En hånad hit från Handels

Det började med att de blev utskrattade av näringslivets elit. Sedan dess har Sebastian Siemiatkowski och de andra på Klarna slagit både sig själva och omvärlden med häpnad.

Det var 2005 som de tre grundarna Sebastian Siemiatkowski, Niklas Adalberth och Victor Jacobsson pitchade sin idé på Handelshögskolans årliga entreprenörskapstävling. I juryn satt näringslivstoppar som H&M:s ordförande Stefan Persson, styrelseproffset Peggy Bruzelius och Investors

Marcus Wallenberg. Domarnas utlåtande var enhälligt; trion blev sågad vid fotknölarna. ”Naivt” var ett återkommande omdöme.

Men i stället för att ge upp, tog trion i från tårna.

– För mig finns det inget som är så provocerande som när någon säger att något är omöjligt, säger Klarnas vd Sebastian Siemiatkowski.

Men att utmana näringslivshöjdarnas dom innebar ändå en mental brottningsmatch.

– Vi stod ju och vägde mellan det här och en klassisk Handelskarriär inom bank och finans. I dag hyllas entreprenörsandan på ett helt annat sätt, men i början av 2000-talet var starta eget synonymt med att slita hund 80 timmar i veckan utan att ta ut lön på flera år. Det var verkligen inte något självklart val.

Vad fick er att våga ta steget?

– Vi avdramatiserade det hela genom att sätta en deadline på sex månader. Vi tänkte att ”går det så går det” och om vi misslyckades skulle vi åtminstone bara förlora ett halvår av våra liv och ändå få en liten bisats att lägga i våra cv:n.

Siemiatkowski tror att det här var en stor del av Klarnas initiala framgång – det odelade engagemanget.

– Medan andra som ställde upp i tävlingen gjorde skolarbete vid sidan av och fortsatte sina liv med träning och umgänge satte vi upp ett strikt schema där vi jobbade mellan 07.00 och 23.00 varje dag. Vi hade tydliga regler om när och hur vi fick ta paus. Vi tvingade till och med Niklas att ställa sina frukostflingor på kontoret. Just där och då skulle Klarna vara våra liv. Att man verkligen ger 100 procent är avgörande i den tidiga fasen.

Men jävlar-anammat till trots, framgången var långt ifrån självklar. Även i skenet från flitens lampa ekade drakarnas ord i öronen.

– Vi var jäkligt nervösa precis där under den första sommaren när systemet hade börjat rulla. Det fanns ju inga garantier för att kunderna faktiskt skulle betala fakturorna. Gjorde de inte det, tja, då hade det ju varit kört.

Inte svårare än så. De hade en deadline och om de hade misslyckats med att skapa ett system som inte kunde beräkna riskerna korrekt hade projektet tagit slut där. Men i stället för att ta slut efter sex månader tog verksamheten det ena klivet framåt efter det andra.

– När vi mot slutet av första året kunde ta ut lön och även börja anställa folk, kunde vi ju direkt koppla det till vårt hårda arbete. De tusentals timmar som jag och Niklas lade på att åka runt i Sverige i vår lilla bil för att träffa e-handlare gav direkta resultat.

Att stanna upp, analysera läget och uppskatta framgången fanns det inte tid för.

– Vi blev fartblinda och förstod aldrig hur bra det gick. Det är ju vansinnigt egentligen, det är få egenföretagare förunnat att gå med vinst med en gång. I takt med att vi vuxit har jag varit lika tagen på sängen varje gång vi passerat en milstolpe: ”Va? Omsatte vi 30 miljoner under år tre?”.

Utöver hårt och hängivet arbete konstaterar Sebastian Siemiatkowski att tajmingen var en väsentlig faktor för framgången.

– Vi hamnade helt rätt i tiden med produkten. E-handeln började växa och om man tar betalt per transaktion som vi gör, så växer man tillsammans med de företag vi har avtal med.

Klarnas affärsidé är långt ifrån ny. Bankväsendet har funnits sedan antiken, kreditmarknaden är mättad. Kritiken mot trions affärsidé var inte på något sätt ogrundad. Men det som skedde i samband med den ökade e-handeln var en sömlös övergång från det fysiska handslaget till den ansiktslösa affären. Två parter i olika ändar av världen, med små möjligheter till ansvarsutkrävande. Risk. Förtroendegap.

I den nya digitala verkligheten blev Klarnas vilja att stå för risken åt båda håll avgörande: utan byråkrati och utan de traditionella bankernas krav på säkerhet. I stället tog Klarna i risken genom att i avancerade dataprogram beräkna risken för utebliven betalning, utifrån bland annat geografiskt avstånd, köphistorik och många andra parametrar.

Men en ekonomisk risk måste ha täckning. Förtroende kan inte bara byggas av algoritmer och ingenting. Så varifrån kom pengarna? En affärsängel och serieentreprenör med bakgrund från Ericsson klev fram.

– Vi hade turen att få in Jane Walerud som gick in med 600.000 kronor i bolaget, sedan fick också våra utvecklare aktier i bolaget mot att de skapade den första versionen av systemet. Där hade vi den första grundplåten. 2010 gick riskkapitaljätten Sequoia in med 70 miljoner kronor i Klarna och köpte samtidigt ut ett antal av de tidigare ägarna.

Sedan dess har pengarna rullat in. Men de har också rullat ut. Flera miljoner transaktioner flyter genom Klarnas system varje månad.

– Vi har inte varit ett klassiskt growth tech-bolag i och med att vi aldrig har haft som målsättning att tjäna pengar om tio år. Vårt mål var att bli lönsamma från dag ett. Det har gått väldigt snabbt och det har gjort att vi kunnat stå på egna ben.

Sett till omsättningen är Klarna i dag ett av Sveriges 500 största företag med över 1.100 anställda på olika håll världen över. Det betyder dock inte att det varit någon autobahn.

– Vi har gjort väldigt många misstag. I den tidiga fasen gick vi i Google-fällan och trodde att det var pingisbord och härligt häng som var nyckeln till framgång. Jag tror att sådana organisatoriska experiment varken gör ett företag mer effektivt eller mer framgångrikt. Ta Googles snack om kreativ tid till exempel; vad har man fått ut av 2.000 ingenjörers ”kreativa tid”? G-mail?? Är det den spektakulära innovationen? I dag har jag extremt stor respekt för de klassiska svenska industriföretagen och hur fantastiskt duktiga de är på att bygga bra ledare och bra team.

Företaget har fått omfattande kritik i media för att påminnelseavgifter, dröjsmålsräntor och intimt samarbete med inkassoföretag är en stor del av affärsidén. Sebastian Siemiatkowski har bemött kritiken med att Klarna är som vilken bank som helst som lever på avgifter och räntor och framhållit att man just lanserat SMS-påminnelser för att göra internetköpen ännu enklare och tryggare.

I företagets nästa fas gäller det att lyckas bygga en kultur där kunskap kan frodas, menar Siemiatkowski. För honom själv verkar den stora utmaningen dock vara att lyckas hålla fingrarna i styr.

– Det långsiktiga arbetet passar egentligen inte min personlighet. Jag gillar dramat. Det är när det händer saker som jag får puls. I och med alla tusentals mötestimmar med e-handlare så sitter jag inne på en viss expertkunskap. En kunskap jag ibland glömmer att inte alla besitter. För mig är det en fin balans, jag får ibland anstränga mig för att inte alltid gå in och ”rätta” även när jag ser saker som görs på ett sätt som jag inte tycker är optimalt. I dag är det bättre att våra medarbetare är ute och träffa kunder. Men i särskilt viktiga projekt händer det dock fortfarande att vi går in och detaljstyr, medger han.

När Sebastian Siemiatkowski nu stakar ut vägen för Klarnas framtid är det i stället de stora industriföretagen som återkommer.

– Det svåra i att vara kreativ är inte att uppfinna mumbojumbo som låter bra på papperet. Sann innovation är för mig är att varje enskild person gräver där hon står. Folk som är duktiga ser sitt ansvar i att förbättra saker inom sitt område och börjar snart se förbättringspotential även på andra områden. Det är de här människorna som bör premieras, de driver fram förbättring och utveckling. Det låter varken särskilt sexigt eller nydanande – men det är sant.

Lina Hovling