Större fokus på kunder som vill ha både revision och rådgivning inom tech. Tätare samarbete med kollegorna i Norden och övriga Europa. Gemensamt ledarskap i stället för en ensam VD. Balans har träffat Deloittes ledartrojka: Didrik Roos, Therese Kjellberg och Erik Olin, för ett samtal om strategier för en komplex framtid.
Alla tre har gått den långa vägen inom Deloitte. Sedan sent 1990-tal har de stött på varandra på kontoret och samarbetat med skiftande roller. I juni 2023 blev Didrik Roos VD, Therese Kjellberg styrelseordförande och Erik Olin Country Managing Partner. I samma stund bildades också något unikt i branschen: en ledartrojka! När Balans träffar trion i Deloittes klassiska kontorshus på Rehnsgatan i Stockholm handlar första frågan just om tanken bakom ”treenigheten”.
När ett fotbollslag byter in tre spelare samtidigt, då vill ju tränaren verkligen förändra matchbilden, fanns det en liknande tanke när ni tillträdde era nya roller för ett år sedan?
Therese Kjellberg
– Idén kom utifrån partnergruppens diskussion om framtida ledning. Att dela på ledarskapet svarar mot ett behov av att hjälpas åt att navigera i en bransch och en omvärld i snabb omdaning. Revisionsyrket har ju förändrats mycket de senaste åren med nya regelverk och krav, samtidigt som vi ser en stark utveckling inom tech och rådgivning.
Didrik Roos
– Hela partnergruppen kände ett behov av att stanna upp och analysera läget. Vilket ledarskap behöver vårt företag för de möjligheter som vi har nu? Personligen tycker jag att det känns superbra att jobba med Erik och Therese. Vi känner varandra väl och har en grund av tillit till varandra, och inte minst viktigt, vi har roligt tillsammans!
Hur funkar ledarskapet rent formellt?
Erik Olin
– Att vi delar på ledarskapet bygger mer på kultur än på regler. Vi har alla tre vissa formella beslutsrättigheter som hänger samman med våra roller, men vi fattar besluten genom att bolla med varandra, rådfråga varandra och synka med varandra.
Vad är det konkret som gör situationen i dag mer komplex och mer lämpad för ett delat ledarskap?
Erik Olin
– Deloittes affär ser ju väldigt annorlunda ut i dag jämfört med för 25 år sedan då vi tre var nya i företaget. I dag har vi ett bredare tjänsteutbud som också innebär olika affärsmodeller för olika delar av vår business. Vi konkurrerar också med helt andra typer av företag i dag. Då pratade man om de stora revisionsbyråerna, nu är även de stora tech-spelarna våra konkurrenter.
Vilken del av er verksamhet innebär störst utmaning för er som ledare?
Didrik Roos
– Om man jämför revisionssidan och rådgivningssidan så har vi kommit väldigt långt på revisionssidan. Våra kunder är några av de största, mest komplexa och mest krävande bolagen, i många fall svenska bolag med globala tentakler. Det finns mer för oss att göra även vad gäller revision, men där handlar det mycket om att bibehålla den nivå vi har. På rådgivningssidan däremot behöver vi fortsätta investera. Varumärket Deloitte är fortfarande mer associerat med revision, men vi är övertygade om styrkan av att ha båda delarna. Vi vill att samma kund ska anlita oss för både revision och rådgivning. Att kunden ska vara en Deloitte-kund och att vi över tid växlar mellan att arbeta tillsammans på revisions- och rådgivningssidan.
När det gäller att investera i rådgivningsdelen, vad tänker ni på då?
Erik Olin
– Det handlar mycket om att affärsmodellerna ser annorlunda ut. Traditionellt management consulting har vi hållit på med ganska länge och där fungerar fortsatt den klassiska pyramiden. Men en allt större del av vår affär handlar om teknologi. Den verksamheten kräver att man bygger ut en hel produktionslinje innan man kan sälja den första enheten, ungefär som inom bilindustrin. Här krävs olika typer av industrispecifik kunskap och att vi har team på många olika ställen i världen för att kunna leverera tjänsten på ett konkurrenskraftigt sätt.
Therese Kjellberg
– Det är också en helt annan typ av talangpool inom tech-verksamheten än vad vi traditionellt har behövt attrahera. Så när det gäller att hitta rätt kompetens till rådgivningsdelen får vi inte lika mycket hjälp av varumärket som inom revision. Det är också en del av investeringen, att bli tydligare och framstå som ett bra alternativ, även för tech-talanger.
När det gäller att bli ännu tydligare för kunder om att ni erbjuder både revision och rådgivning, till exempel inom tech, hur jobbar ni med det?
Didrik Roos
– Det gäller att komma ut och prata och lära känna målgruppen, som delvis är en helt annan än för revisionssidan. När vi säljer revision gör vi det till en fördefinierad målgrupp, CFO:s och i viss mån bredare inom ledningsgrupper. Att sälja ett S/4-projekt innebär att beslutet fattas på ett helt annat sätt. Det kan vara allt från styrelse och ledningsgrupp till IT-chefen och affärsområdeschefer.
(SAP S/4 HANA är den senaste versionen av SAP, en programvara för hantering av affärsprocesser, som ska möjliggöra effektiv databearbetning och informationsflöde mellan organisationer. SAP är också namnet på det tyska företag som utvecklar programvaran. reds. anm).
Therese Kjellberg
– Det är också väldigt intressant hur marknaden har utvecklats i termer av samarbete. För oss blir det allt viktigare att gå in i allianser och vara en del av ett större ekosystem. Vi ser en stor potential för svenska Deloitte att utnyttja allianser och samarbeten som vi har på global nivå.
Erik Olin
– Många av våra kunder i Sverige vet inte hur stora vi är globalt, till exempel genom vårt partnerskap med SAP, Salesforce eller Nvidia. Att utnyttja den styrkan på den svenska marknaden är en outnyttjad potential.
Kan ni ta något exempel på ett projekt som involverar tech. Hur kan ett sådant projekt se ut?
Erik Olin
– Ett perfekt projekt för oss kan vara ett företag som i dag säljer en produkt och inser att de behöver sälja den som en tjänst framöver. Till exempel ett företag som tillverkar borrar och som ser en möjlighet att i stället sälja förmågan att göra hål som en tjänst. Då hjälper vi företaget att förstå vad det innebär att sälja en tjänst i stället för en produkt utifrån både ett kundperspektiv och ett processperspektiv. Det påverkar deras affärsmodell, go-to-market och teknologi. Vi hjälper dem att identifiera rätt systemstöd och implementerar det tillsammans med kunden. Det är ett drömprojekt för oss, där vi kan skapa maximalt värde för våra kunder genom att kombinera industrispecifik kunskap och ta ansvar för att teknologin supporterar företaget på bästa sätt.
Hur kan växelverkan mellan rådgivning och revision se ut i ett sådant projekt?
Didrik Roos
– Ofta finns det skatteimplikationer eller regulatoriska frågor som påverkar den nya tjänsten som företaget vill sälja. Då kan vi hjälpa kunden även med den delen. Vår styrka är att väldigt få aktörer, förutom vi själva, kan leverera en sådan helhetstjänst. Vi ser också våra mest framgångsrika projekt just nu är de som involverar flera affärsområden.
Erik Olin
– Projekten kan kosta hundratals miljoner, och det måste redovisas på något sätt. Vi vill gärna komma in tidigt och ta ett stort ansvar från idé till implementation och i vissa fall till och med ta över driften av vissa system eller processer.
Om vi byter ämne lite grann. Under 2000-talet har antal Deloitte-kontor successivt blivit färre. Hur ser ni att den utvecklingen kommer se ut under de närmaste åren?
Therese Kjellberg
– Den utvecklingen hänger samman med globaliseringen och digitaliseringen, att vi ser ett mycket starkare och tajtare samarbete inom Sverige, såväl som med övriga Norden och Europa i dag, vilket gjort att behovet av att ha många kontor har minskat.
Didrik Roos
– Utvecklingen mot ett mindre antal kontor hänger också samman med vilka kunder vi har. Under tidigt 2000-tal bestämde vi oss för att satsa på större företag med breda och mångfacetterade behov. Vi är inte den bästa tjänsteleverantören för alla. Det är vi tydliga med och det står vi för.
På vilket sätt gagnas Deloitte av att ni sålde verksamheten inom redovisning och lön?
Therese Kjellberg
– Vi hade en mycket välskött verksamhet inom redovisning och lön. I Deloittes långsiktiga strategi och tjänsteerbjudande ingår dock inte den typen av tjänster. Vi såg därför att det skapades bättre möjligheter för utveckling och långsiktig tillväxt genom att låta den delen av vår verksamhet gå över till ett bolag med fokus på de områdena. Det innebär att vi framöver kommer kunna satsa allt mer på investeringar och utveckling av tjänster som ingår i Deloittes globala strategi.
Vad innebär det utökade samarbetet med övriga Norden och Europa ut i praktiken?
Didrik Roos
– Framför allt ökat samarbete kring kunder med verksamhet i flera länder. Längre fram finns möjligheten att fördjupa samarbetet med gemensamma investeringar och infrastruktur, men där är vi inte riktigt ännu.
Vad innebär ett ökat internationellt samarbete för medarbetarna?
Therese Kjellberg
– Det är en fantastisk möjlighet till utveckling för våra medarbetare i Sverige att jobba i team med utländska kollegor. I vissa fall på plats i det aktuella landet, i andra fall i huvudsak digitalt. Vi ser en stor potential i att låta våra medarbetare utvecklas i andra länder, mer sömlöst än i dag. Det här är ett slags samarbete och kompetensutbyte som vi börjar få till nu, men jag tror det kommer växa enormt under de närmaste åren.
Till sist. Vad har varit roligast under det första året med ledartrojkan?
Erik Olin
– Om jag får börja, så skulle jag säga att det roligaste har varit att sätta en vision och strategi för framtiden tillsammans med partnergruppen. Mycket inspirerande!
Didrik Roos
– Jag håller med. Att titta på verksamheten med nya fräscha ögon har varit väldigt bra. För mig har det varit superspännande att jobba med Therese och Erik. Så roligt att fördjupa sig i frågor om medarbetarutveckling och kompetensutveckling! Framtidens revisor är en viktig fråga, och vi måste ta ägarskap över den.
Therese Kjellberg
– Just att få jobba tillsammans har varit roligt. En sak som verkligen engagerat mig är att utveckla det internationella samarbetet.
Dan Håfström