Behöver branschen göra om dagens karriärtrappa och delägarmodell för att behålla och stärka sin attraktionskraft? Balans har sonderat terrängen med tre branschprofiler och samtliga VD:ar för Big 4.
Hur relevanta är dagens karriärtrappa och delägarmodell för den yngre generationen som är på väg in i branschen? Den frågan ställde Sofia Götmar-Blomstedt, VD på PwC, under höstens FAR-dag. Bredvid på scen stod Antti J. Niemi, VD för revisionsbyrån Revideco. Han blev glatt överraskad av att en VD på en storbyrå valde att lyfta frågan.
– De stora byråerna har en enorm påverkan på de normer och den kultur som genomsyrar hela branschen. Därför är det en ”game changer” att de är beredda att diskutera karriärtrappa och delägarskap, säger Antti J. Niemi.
I FAR:s framtidsstudie 2022, som bygger på intervjuer och enkätundersökningar med branschföreträdare, anser de medverkande att förmågan att rekrytera kompetens är branschens största utmaning. Framtidsstudien visar också att arbetsbelastning och stress, i kombination med många arbetstimmar och en för låg ersättning och lön, är huvudorsakerna till att medarbetare väljer att sluta i branschen efter ett fåtal år. Under research och intervjuer för den här artikeln blir det tydligt att många ser ett starkt samband mellan utmaningen att rekrytera och behålla medarbetare och den traditionella karriärtrappan och delägarmodellen. Behövs en förändring för att branschen ska behålla sin attraktionskraft?
Högpresterare – men tveksam till delägarskap
Heidi Nestlén, Manager på EY, var 32 när hon kom in i branschen och hade då hunnit prova på att driva eget i form av en mindre åkerifirma i Blekinge. Efter examen från ekonomiprogrammet på Linnéuniversitet arbetade hon några år på Deloitte i Emmaboda för att 2020 flytta till Karlskrona och EY. Parallellt med revision arbetar hon också med stor entusiasm som utbildare vid onboarding av byråns nya medarbetare.
– Jag trivs oftast fantastiskt bra med mitt jobb, men jag har också mycket tankar kring vad som behöver förändras i branschen, säger Heidi Nestlén.
Tidigare i år skrev hon en krönika i Balans med titeln ”Det är så det är i branschen” som skildrar den enligt henne vanligt förekommande attityden att det är svårt att förändra branschen på grund av dess speciella förutsättningar. Krönikan kan sägas vara ett av få kritiska vittnesmål om kulturen inifrån en av de största byråerna. Hur kommer det sig att hon vågar sticka ut hakan?
– Jag har nog alltid varit beredd att ställa mig upp och säga min mening. Jag tycker det är intressant att skapa dialog och lever i tron att jag kan påverka genom att driva de här frågorna, säger Heidi Nestlén.
Hon ser sig själv som driven och högpresterande, och har gjort en snabb klättring på karriärtrappan. Men delägarskap är inget självklart mål.
– Jag får se om jag avancerar ytterligare i karriärtrappan och hur det känns då. Men ambitionen att bli delägare har mattats av lite grann för mig. Min bild är att dagens delägarmodell driver mot en väldigt hög arbetsbelastning. De som är partners jobbar otroligt hårt och mycket och jag saknar förebilder högre upp i organisationen som visar att det är möjligt med bra livsbalans.
Finns det några tecken på förändring och utveckling? Heidi Nestlén håller workshops för arbetskamrater kring arbetsbelastning, livsbalans och stresshantering och upplever att intresset för frågorna är stort, även från ledningen, men tycker att utvecklingen kunde gå snabbare.
– De som har seniora positioner i branschen i dag utgör en ganska trögrörlig massa som vuxit upp i en revisionsvärld där man hade vissa förväntningar och krav på medarbetare, och kanske inte lika stora krav på livsbalans. Den kulturen tar tid att förändra.
Hållbarhet – en fråga på liv och död
I ett kontorshus, ett stenkast från nya Karolinska sjukhuset, träffar vi Antti J. Niemi, VD på revisionsbyrån Revideco. Bakom hans engagemang för alternativ till den traditionella karriärtrappan och delägarmodellen ligger en dramatisk personlig erfarenhet. Under vårvintern 2022 var 70 personer starka Revideco på konferens i Hemavan. På dagarna åkte man skidor och under kvällarnas konfererande höll Antti J. Niemi dragningar om nyckeltal och framtidsplaner. Han hade nyligen blivit VD, och tyckte att han levde sin dröm. Men vid hemkomsten från konferensen föll han ihop, bokstavligen talat. Han har tidigare beskrivit upplevelsen i Balans: ”Jävlar, nu dör jag. Jag stod på knä, kallsvetten forsade. Jag kände tacksamhet för det liv jag fått. Det blev svart.” Det han först trodde var en hjärtattack visade sig vara panikångest och utbrändhet. Sex månaders sjukskrivning och många möten med läkare och psykologer följde.
– När jag berättade om hur jag jobbat och hur jag mådde fick jag rådet av tre olika läkare att lämna branschen, säger Antti J. Niemi.
Men det gjorde han alltså inte. Sedan drygt ett år är han tillbaka på jobbet som VD. Den personliga resan mot ett hållbart sätt att arbeta har vävts samman med företagets hållbarhetsarbete.
– Allt är sig likt men ändå helt annorlunda. Det visade sig att det går bra att vara VD och inte vara tillgänglig på kvällar, helger och ledigheter. När jag går hem vid fem känns det som att jag har fått ett liv igen, och nu är min drivkraft att ingen på vårt företag ska hamna i samma situation där jag själv var, säger han.
När Antti J. Niemi och Revideco letat alternativ till den traditionella karriärtrappan och modellen för delägarskap har de fokuserat på vilka KPI:er, Key Performance Indicators, som företaget styr verksamheten efter.
– Historiskt sett har debiteringsgrad varit en viktig KPI i branschen. De medarbetare som haft hög debiteringsgrad har haft högst status, tjänat mest och blivit befordrade till delägare. Strikt ekonomiskt kan det ge en bra bild av medarbetarens prestation, men vilka följder har det för medarbetarens sätt att jobba och för arbetsbelastningen och arbetsmiljön? Risken är att det blir ett väldigt kortsiktigt sätt att styra verksamheten på, säger Antti J. Niemi.
Sedan något år tillbaka har Revideco infört en KPI som är kopplad till hållbar arbetsmiljö. Varje vecka gör byrån vad Antti J. Niemi kallar för en ”pulskontroll”. Alla medarbetare svarar på några frågor om hur de upplever sin arbetsbelastning. Ledningen får inte reda på de enskilda medarbetarnas svar utan får resultaten på gruppnivå.
– Utifrån resultatet ser vi om någon grupp behöver förstärkning för att arbetsbelastningen ska kännas rimlig. I så fall tillförs extra resurser till den gruppen, från en annan avdelning eller ett annat av våra kontor. Syftet är att vi ska kunna styra verksamheten på ett långsiktigt hållbart sätt, säger Antti J. Niemi.
Revidecos modell bygger på en viss ”luft i systemet”.
– Anledningen till att vi prioriterar hållbar arbetsbelastning framför vinst är att vi vill driva det företag som vi själva vill jobba på resten av våra liv. Det är helt enkelt ett viktigare mål för oss, säger Antti J. Niemi.
Det positiva gensvaret från medarbetarna får honom att tro att byrån valt rätt väg.
– Vår personalomsättning är låg, antalet återvändare till byrån är rekordhögt och vi ser att arbetsglädjen och engagemanget för byrån är väldigt stark. Det värmer hjärtat. Över tid har det intressant nog också gett oss en långsiktigt hållbar lönsamhet.
Björn skrotar partnermodellen
Efter en lång karriär, bland annat som partner i BDO och grundare av Wint, driver branschprofilen Björn Elfgren i dag revisionsbyrån Warmare, med säte i Göteborg och värmländska Sunne. Han välkomnar diskussionen om karriärtrappan och delägarmodellen med öppna armar.
– Det känns nödvändigt att vi pratar om det här för jag är övertygad om att vi behöver förändra systemet om vi vill attrahera generation Z och överleva som bransch, säger Björn Elfgren.
På senare år har han börjat ställa sig själv frågan vad för slags personer som egentligen gynnas av karriärtrappan och delägarmodellen.
– Det här att jobba livet ur sig på vägen mot ett delägarskap, det kanske tilltalar en viss sorts människor, men jag tror att vi missar väldigt många andra människor som inte lockas på samma sätt av klättrande, fina titlar och pengar. Min spaning är att branschen prioriterat dem med hög debiteringsgrad och häftig kundstock, men glömt bort dem som bygger andra viktiga värden för företaget, till exempel genom att ta hand om sina kollegor och skapa väl fungerande interna processer, säger Björn Elfgren.
Warmare har i dag åtta revisorer, och inga ägare förutom Björn Elfgren själv.
– Jag har bestämt mig för att skrota partnermodellen. För jag vill inte längre prata om målet att bli partner. Jag vill prata om målet att bygga ett bra företag, tillsammans. Med många spännande roller, riktigt bra löner, ingen övertid och med stimulerande uppgifter. Jag vill attrahera medarbetare som sätter en varm gemenskap framför möjligheten att göra hundår för att bli partner. Det jag vill bort ifrån är det interna armbågsracet. Jag tycker vi som bransch har tappat så mycket på det. Vi kan bättre!
Big 4 om karriärtrappan
Hur relevant och nödvändigt är det att utveckla karriärtrappan och delägarmodellen? Balans frågade VD: arna för branschens fyra största byråer och fick svar med stor spännvidd.
”Kanske är det att ge tillbaka till samhället som ger status i framtiden.”
Sofia Götmar-Blomstedt, VD PwC:
Du tog upp frågan om karriärtrappan och delägarskap under en paneldiskussion på FAR-dagen. Var det något som kom spontant?
– Panelen jag deltog i handlade om branschens framtida attraktionskraft. Vi hade under hela dagen diskuterat transformation och omställning och jag fick frågan om vad vår bransch gör för att ställa om. Jag resonerade då kring att vi måste vara lyhörda och fråga oss vilka drivkrafter som kommer att vara relevanta för medarbetare i vår bransch, i en komplex och snabbt föränderlig omvärld. Kanske är det snarare vikten av att ge tillbaka till samhället som ger status i framtiden, eller något annat som vi inte ser framför oss i dag. I detta sammanhang behöver vi också fundera på om och hur bland annat karriärtrappa och delägarskap kommer vara en viktig drivkraft även i framtiden.
Vilka behov av utveckling kring karriärtrappan och strukturen kring delägande ser du?
– Detta är inte något vi har analyserat på djupet, varken på PwC eller tillsammans med branschkollegor. Men hur framtidens organisation och struktur kommer att se ut är en fråga som alltid är på agendan. Omvärlden förändras snabbt och vi måste alltid vara lyhörda och fråga oss vilka drivkrafter som kommer att vara relevanta för medarbetare i framtiden.
Hur viktig upplever du att frågan är för dina medarbetare?
– En bra och tydlig modell för karriärutveckling är viktig. Medarbetare efterfrågar ständig utveckling och vill få möjlighet att testa på en bredd av olika projekt, roller och ansvar. Vi försöker alltid vara tydliga med vad olika roller innebär och medför i form av ansvar och utveckling. Dessutom arbetar vi med att hela tiden utveckla vår syn på ledarskap, där självledarskapet kommer att bli allt viktigare i framtiden. Det går över alla nivåer och roller, och handlar mer om hur vi som individer kan utvecklas, individuellt och i grupp. Med fokus på samverkan och att leverera långsiktigt hållbara resultat.
”Naivt att tro att framtida partnerskap är den enda lösningen”
Mathias Arvidsson, VD KPMG:
Vilka behov av utveckling kring karriärtrappan och strukturen kring delägande ser du?
– Det är alltid viktigt att utmana och våga utmanas. Jag ser ett stort behov av att bredda och identifiera fler incitament än den traditionella karriärtrappan och modellen för partnerskap. Vi måste vara lyhörda för att ett delägarskap inte är slutmålet för alla våra medarbetare. I dag ser vi även att fler breddar sin kompetens och utvecklas på vertikalen. Det måste också löna sig. Parallellt behöver vi se över möjligheten för hur man kan bli delägare, där rörligheten på arbetsmarknaden gör att antal år man varit anställd inte kommer vara lika betydelsefullt i framtiden.
Hur viktig upplever du att frågan är för dina medarbetare?
– Det är en viktig fråga att diskutera ur ett ledarskapsperspektiv kopplat till våra värderingar och vårt syfte. Vi behöver erbjuda en bred incitamentsmodell och karriärtrappa som tilltalar en målgrupp vars slutmål inte nödvändigtvis är partnerskap. Precis på samma sätt som att vi behöver möta våra medarbetare vars karriärsmål är delägarskap. Vi har också på senare tid rekryterat ett flertal medarbetare inom fokusområden som digital transformation och hållbarhet, där den klassiska karriärstrappan och incitamentsmodellen inte är applicerbar på samma sätt.
Vilka risker ser du med att dagens modell förändras?
– Vi ser större risker med att inte våga förändra satta strukturer och incitamentsmodeller.
Vilken betydelse har frågan för branschens attraktionskraft?
– Den är avgörande för att säkerställa att vi som arbetsgivare är relevanta och attraktiva också för kommande generationers medarbetare. Det vore naivt av oss att tro att den enda och bästa lösningen för att locka och behålla talanger är ett framtida partnerskap. Vi och hela branschen behöver arbeta betydligt bredare med attraktionsfrågan, där såväl kultur som ledarskap och utvecklingsmöjligheter är det som verkligen kommer göra skillnad, men även att kunna visa att vi ligger i framkant med nya innovativa lösningar och tjänster.
”Möjligheten att bli delägare ska vi vara stolta över”
Didrik Roos, VD Deloitte
Vilken är din ingång till diskussionen om karriärtrappan och strukturen kring delägande?
– Det är ingen ny fråga för oss. Som partners verkar vi för att kontinuerligt utveckla vår firma i takt med omvärlden. Det arbetet innefattar även karriärmodellen och hur vi kommunicerar kring den. Så det är helt klart en viktig och relevant diskussion som vi löpande har både internt och externt.
Vilka behov av utveckling kring karriärtrappan och strukturen kring delägande ser du?
– Jag ser detta som två skilda frågor. Det som ofta kallas ”karriärtrappan” är i huvudsak en struktur som relaterar till ansvarsfördelning av vår leverans till kund. Medarbetare utbildas successivt till att kunna utföra mer kvalificerat arbete och befordras i den takt de utvecklas och är mogna för nya uppgifter. Här sätter vi fokus på individen och det är medarbetares egen utveckling som avgör när man blir befordrad snarare än antalet år man har arbetat. Delägarmodellen är sedan länge etablerad i vår bransch och att vi delägare själva leder verksamheten möjliggör de beslut som är rätt för verksamheten på lång sikt – såväl ur ett medarbetar- som klientperspektiv. Sedan tittar vi alltid på hur vi kan fortsätta utveckla vårt företag och inte minst karriärmodellen.
Hur viktig upplever du att frågan är för dina medarbetare?
– Jag upplever att många medarbetare attraheras av möjligheten att i en relativt ung ålder bli delägare. Jag minns själv med stolthet då jag som 36-åring blev erbjuden delägarskap i Deloitte. Förutom att detta var ett kvitto på att övriga delägare såg mig som en person som långsiktigt skulle kunna vara med och utveckla Deloitte var det startskottet på en ny fas i min karriär. Jag har aldrig sett delägarskapet som något kortsiktigt, utan snarare som att man får låna företaget under en period och att man under den perioden har möjlighet att utveckla företaget till något bättre. Den möjligheten är något som vi som bransch ska vara stolta över att kunna erbjuda.
”Branschen måste bli ännu tydligare om möjligheterna för utveckling”
Anna Svanberg, VD EY:
Vilken är din ingång till diskussionen om karriärtrappan och strukturen kring delägande?
– Vi pratar hellre om karriärs- och kompetensutveckling och för oss har denna utveckling betydelse på flera sätt. Delvis ur ett medarbetarperspektiv, då våra medarbetare behöver ha möjlighet att utvecklas och känna att deras arbete är meningsfullt. Det är också viktigt ur ett arbetsgivarperspektiv - vi måste ständigt skapa möjligheter för personlig karriärs- och kompetensutveckling för att fortsätta vara en attraktiv arbetsgivare och kunna hjälpa våra kunder på bästa möjliga sätt.
Vilka behov av utveckling kring karriärtrappan och strukturen kring delägande ser du?
– Våra medarbetares utveckling samt välmående är alltid högt prioriterat hos oss oavsett struktur. Vi ger våra medarbetare möjlighet att styra karriären i den riktningen de önskar via bland annat våra många utbildningsmöjligheter och stöttning via vår mentorskapsstruktur.
Vilka risker ser du med att dagens modell förändras?
– Det beror på vilket sätt den ändras, men det är i dag en tydlig utvecklingsväg och en möjlighet för medarbetarna att tänka långsiktigt kring
sin karriär.
Vilken betydelse har frågan för branschens attraktionskraft?
– Karriär- och kompetensutveckling påverkar möjligheten att attrahera, rekrytera och behålla medarbetare. Här kan vi som arbetsgivare och även branschen bli ännu tydligare med möjligheterna för utveckling och ge personligt stöd för att varje individ kan nå sina karriärsmål. Det hänger samman med att den yngre generationen också lockas av att ha ett meningsfullt och roligt arbete samt en bra arbetskultur. Vi ser också att unga lockas av att det finns olika karriärmöjligheter, som att jobba med olika projekt och kunder inom alla branscher, både lokalt och globalt.
Dan Håfström
