Besjälad av ett högre syfte

Hon såg sig som en klassisk ekonom och hade inte förväntat sig att känna så starkt för att driva företag. Inte förrän Deloittes HR-chef Anna Pontén blev delägare insåg hon hur besjälad hon var av entreprenörskap, och hur stark entreprenörskänsla som fanns i partnerskapet.

Medan branschen har problem med att duktiga kvinnor lämnar yrket i stället för att avancera till delägarskap, har Anna Pontén gjort tvärtom. Hon startade som controller och avancerade snabbt till ekonomichef på ett stort och exapanderande läkemedelsföretag. Därefter öppnade sig många möjligheter och hon valde den som låg i linje med hennes personliga intressen – även om hon visste att det bara var ett tidsbegränsat projekt.

I efterhand går det att tolka som ett tecken på fallenhet för konsultrollen. Känslan för Deloitte hänger också med sedan början av hennes karriär.

– Både i Astra och i kulturhuvudstadsåret hade vi Deloitte som revisor. Det var inte samma personer, men i båda fallen upplevde jag revisorn som en god samtalspartner som var både professionell och hade integritet, samtidigt som det var tydligt att han ville att det skulle gå bra för oss som kunder, säger Anna Pontén.

I dag befinner hon sig på andra sidan i relationen, men har inte glömt att kundens välgång är vad som ska driva alla konsulter. Som HR-chef får hon ofta frågan vad som krävs för att få anställning på Deloitte.

– Förutom grundkraven såsom rätt utbildning och liknande, vilket många lever upp till, ska du tycka om när det går bra för andra. En konsults belöning är att det går bra för kunden, säger hon.

Under de fem år som hon varit HR-chef har Anna Pontén varit med och anställt cirka 1000 personer, ungefär 200 om året. Hon är sällan inblandad i rekryteringsprocessen som sådan, men lägger mycket av sin tid på den så kallade talangmarknaden.

– Jag försöker att vara ute och möta studenter så mycket jag kan. Jag tycker att det är en väldigt rolig del av arbetet. Vid dessa tillfällen får man svara på alla sorters frågor och jag försöker också berätta om min egen resa.

Anna Pontén hade alltså tagit civilekonomexamen vid Linköpings universitet och fick arbete på Astra.

– Att arbeta i Astra på 1990-talet var en fantastisk tillvaro med massor av möjligheter, men jag kände att jag var för ung för att parkera mig där, säger Anna Pontén.

Olika tillfälligheter gjorde att hon blev ekonomichef förhållandevis snabbt. Hon beskriver att det var möjligt tack vare en stöttande miljö med goda ”skyddsnät”. Nästa steg i karriären skulle innebära ett betydligt större risktagande.

– Det dök upp ett unikt tillfälle att befinna sig på insidan när Stockholm skulle ansvara för det europeiska kulturhuvudstadsåret 1998, berättar Anna Pontén.

Det blev en intensiv och lärorik period då hon fick hantera allt från bolagsrätt till momsfrågor, allt från världsartister till ungdomsgrupper från Östersjöområdet. Det nystartade bolaget, som skulle avvecklas så snart Kulturhuvudstadsåret var genomfört, befann sig i gränslandet mellan offentligt och privat. Detta var också i ett skede då kulturmomsen var ny. Sammantaget skulle det bli många komplexa frågor att hantera för en slimmad organisation.

– Jag hade ju inga expertstaber till min hjälp och därför blev revisorn och skattekonsulterna från Deloitte ett viktigt bollplank. Vi hade bestämt oss för att vi inte skulle gå till historien som ett av dessa bolag som inte hade koll på skattereglerna, berättar Anna Pontén.

På valborgsmässoafton 1999, fyra månader efter kulturhuvudstadsårets grand final, lämnade Anna Pontén in nyckeln genom brevinkastet till de lokaler som kulturhuvudstadsåret haft som kontor. Nu var hon fri att gå vidare i karriären.

– Genom alla konsultkontakter som jag hade haft under arbetet med kulturhuvudstadsåret hade jag fått upp ögonen för att det också gick att arbeta mer praktiskt som konsult, säger Anna Pontén.

Hon hade träffat många från Deloitte och gillade vad hon såg.

– Det var kombinationen mellan ett väldigt driv i sakfrågorna och en mjukare sida. Jag mötte ju många olika personer från Deloitte, men de var alla besjälade av en företagskultur som sken igenom väldigt tydligt, säger hon och tillägger:

– Jag känner fortfarande igen den även om det hänt jättemycket på de 17 år som jag varit i företaget.

Som både delägare och HR-chef är Anna Pontén mer än väl medveten om de utmaningar som branschen står inför. Ledarskapet, att svara upp mot ett högre syfte och att konkurrera om en allt mer globalt rörlig arbetskraft är tre stora utmaningar som Deloitte och övriga branschen har att hantera.

– Ledarskapet är faktiskt ett konkurrensmedel, speciellt nu när vi befinner oss i en väldigt stark konjunktur. Våra duktiga medarbetare får ständigt samtal från olika head-hunters. Det är alltid smickrande att bli handplockad, men mitt mål är att våra medarbetare alltid ska kunna ta en öppen diskussion med sin chef eller coach innan de bestämmer sig.

Det tråkigaste som finns, tycker Anna Pontén, är när en duktig medarbetare försvinner iväg till ett nytt jobb som jag inte riktigt tror på. Risken för att det ska hända ökar när ledarskapet inte utövas rätt.

– Ledarskap handlar mycket om att se sina medarbetare och bekräfta deras prestation. Det är en jätteviktig del i ledarskapet och det är en hink som man bara kan fortsätta att ösa ur, säger Anna Pontén.

Men framtidens medarbetare behöver inte bara beröm. De vill också veta att deras företag arbetar för ett högre syfte och ställer krav på att företag lever upp till grundläggande hygiennivåer när det gäller jämställdhet, mångfald och hållbarhet. Detta är något som alla arbetsgivare, och inte minst de stora revisionsbyråerna måste förhålla sig till. Under det gångna året har Deloitte, som är världens största revisionsnätverk, arbetat med frågan om sitt syfte, för att inte säga purpose eller reason to be.

– Det är en jättehet fråga på talangmarknaden och vi har gjort ett stort arbete med att formulera ett syfte som speglar vilket sorts företag vi redan är, säger Anna Pontén och konstaterar nöjt att de inte har behövt uppfinna hjulet på nytt, utan att de värderingar och den kultur som hon upplever redan genomsyrade företaget nu har kunnat leda fram till en kärnfull formulering:

To make an impact that matters.

– Den gäller över hela linjen. Vi ska göra betydelsefull skillnad för våra kunder, men också för våra medarbetare och för samhället i stort.

Sist, men inte minst, vässar den globala rörligheten konkurrensen om såväl medarbetare som kunder.

– Även kunderna ställer större och större krav på att komma åt de bästa experterna – inte i ett land utan i hela världen, säger Anna Pontén.

I en tid då de stora revisionsbyråerna oroar sig för om de ens ska kunna få fram kvinnliga delägare i den takt som de önskar kan Anna Ponténs exempel tjäna som inspiration. Vad är hennes unika bidrag, som rekryterad från kundsidan?

– Jag vet hur det är att sitta i en vardaglig verksamhet med sin avdelning och sina medarbetare och jag vet mycket om hur ett företag fungerar i praktiken. Sedan är min styrka att jag är generalist, jag har arbetat med att utveckla ekonomiorganisationer och där har det varit en fördel att jag har egen erfarenhet av allt från att kontera till att rapportera till styrelsen.

Den avgörande faktorn för att bli en framgångsrik konsult är ändå att inge förtroende. Det gäller inte bara revisorer, utan alla yrkeskategorier i branschen.

– Som konsult arbetar man ofta med förändringar och förändringar upplevs inte sällan som hot. Den som med trovärdighet kan visa att man vet och förstår vad kunden går igenom bygger ett förtroende, säger Anna Pontén.

Hon utstrålar självförtroende men också ödmjukhet och är snar att nyansera sin egen framgångssaga:

– Jag tror inte man kan bli konsult alltför sent i karriären, det är viktigt att fortfarande vara ganska formbar när man går in i den rollen. Och det är viktigt att ha respekt för konsulthantverket. Jämfört med dem som vuxit upp i branschen är jag inte lika duktig på metodik eller på att göra snygga presentationer. Men där finns det alltid hjälp, vi arbetar ju i team, säger hon.

Som delägare, men även längre ner i hierarkin är medarbetarens främsta uppgift att skapa affärer och på det viset sysselsätta andra.

– Det är viktigt med den entreprenörsandan och att man tycker att det är roligt att göra affärer. Som delägare är min drivkraft att vilja lämna efter mig ett större och bättre företag än det jag själv kom till. Att bara vara nöjd med här och nu är inte tillräckligt, säger Anna Pontén.

Hon poängterar att det är stor skillnad mellan att vara chef och att vara delägare.

– Att vara delägare innebär att man ser till hela företagets bästa på ett djupare sätt än man kan göra som anställd. Jag hade ju redan varit chef när jag blev delägare och trodde inte att det skulle vara så stor skillnad, säger hon.

Delägarna har överblicken och ser inte bara till den egna avdelningen utan till helheten på lång sikt. Det går inte att ta miste på att Anna Pontén trivs i den rollen.

– Delägarskap är tungt och ansvarsfullt, men det finns en frihet som är väldigt positiv och som jag tycker man borde prata mer om. Att jag skulle känna så starkt för entreprenörskapet hade jag inte förväntat mig, jag såg mig mer som en klassisk ekonom, säger Anna Pontén.

Delägarskapet har öppnat en dimension i hennes yrkesliv som hon inte hade någon som helst föreställning om när hon läste ekonomi och franska på universitetet.

– Jag kan säga att jag har ett rikt yrkesliv, säger hon i dag.

Rakel Lennartsson