Partnerval i internationella joint ventures

Det är förvånande – särskilt mot bakgrund av hur nya marknader har ökat intresset för olika former av joint ventures – att man ofta ägnar så liten uppmärksamhet åt valet av partner till olika slag av samriskföretag, skriver Carl Svernlöv.

I takt med att nya marknader i östeuropa och tredje världen successivt har öppnats har intresset för olika former av joint ventures mellan svenska företag och intressenter i dessa områden ökat. Den ökande integrationen av EU-ländernas ekonomi och handel samt en hårdnande konkurrens har också lett till en renässans för gemensamma utvecklings-, produktions-, och försäljningsansträngningar över gränserna, även mellan företag i västvärlden. Varje år bildas ett stort antal joint ventures världen över.1

Som närmare utvecklas nedan utgör valet av samarbetspartner en avgörande faktor för ett joint ventures framgång eller misslyckande. Det är därför förvånande att så lite uppmärksamhet vanligtvis ägnas åt urvalsprocessen,2 och att många samarbetspartners verkar hittas mer eller mindre av en slump.3 Anledningen till en bristfällig urvalsprocess kan vara att företagsledningen tvekar att lägga ner de stora tidsmässiga och finansiella resurser som krävs för att finna, utvärdera och så småningom förhandla med möjliga partners, särskilt efter att man har hittat en kandidat som råkar uppfylla de minimikrav som uppställts.4 Denna artikel behandlar ett antal urvalskriterier, som syftar till att utröna i förväg om en möjlig samarbetspartner besitter de egenskaper som krävs för att ett joint ventureprojekt skall ha förutsättningar för att lyckas.

Joint ventures kallas ibland samriskföretag på svenska. En annan benämning som förekommer i vissa av EUs rättsakters svenska översättningar, samt i ett flertal dubbelbeskattningsavtal är gemensamt företag. Nedan används dock det vedertagna begreppet joint venture. Ett internationellt joint venture är helt enkelt ett joint venture mellan parter från olika länder. Parterna i joint ventureavtalet kallas nedan ibland för partners.

Vad innebär då ett joint venture? Det är svårt att finna en allmängiltig definition av begreppet. Liksom många andra juridiska begrepp skiljer sig dess betydelse inte bara från rättssystem till rättssystem, utan också beroende på syftet med definitionen. T.ex. kan begreppet innehålla olika element beroende på om t.ex. en associations-, konkurrens- eller skatterättslig definition åsyftas.

Om man ser till den rent civilrättsliga definitionen, anses i många rättssystem, t.ex. i flera delstater i USA, ett joint venture vara en juridisk person och ett rättsbegrepp, dvs. en associationsform i sig.4 I andra länder är joint ventures inget särskilt rättsbegrepp i sig utan utgör en annan associationsform, typiskt sett ett handelsbolag eller aktiebolag, eller motsvarande. Från en svensk associationsrättslig synvinkel definierar t.ex. Nial-Johansson ett joint venture som ett avtal om samverkan mellan ett eller flera företag genom ett särskilt bolag, aktiebolag eller handelsbolag.6

För andra syften än associationsrättsliga, t.ex. konkurrensrättsliga, kan definitionen av joint ventures vara mer komplex. En sådan konkurrensrättslig definition, som ofta citeras i utländsk litteratur, är professor Joseph Brodleys:

Nial, Håkan och Johansson, Svante, Svensk associationsrätt i huvuddrag. 6:e uppl. Stockholm 1995, s. 303.

”[A]n integration of operations between two or more separate firms, in which the following conditions are present: (1) the enterprise is under the joint control of the parent firms, which are not under related control; (2) each parent makes a substantial contribution to the joint enterprise; (3) the enterprise exists as a business entity separate from its parents; and (4) the joint venture creates significant new enterprise capability in terms of new productive capability, new technology, a new product, or entry into a new market.”7

I EG:s konkurrensrätt har begreppet gemensamma företag definierats som företag som är gemensamt kontrollerade av två eller flera företag som är oberoende av varandra.8 Innebörden av gemensam kontroll, vilket Europeiska kommissionen, nedan kallad Kommissionen, sedermera har utvecklat och preciserat genom sitt Tillkännagivande om begreppet koncentration enligt rådets förordning (EEG) nr 4064/89 av den 21 december 1989 om kontroll av företagskoncentrationer.9 För svensk konkurrensrätts vidkommande har ett joint venture beskrivits som ”ett mer eller mindre varaktigt samarbete mellan oberoende företag i en särskild struktur”.10

Man kan sammanfattningsvis säga att nyckeln till ett joint venture ligger i att en eller flera parter avtalar om att samarbeta för ett gemensamt ändamål med vinstsyfte och delad risk. Uttrycket förutsätter ett mer direkt engagemang i företaget av parterna än en passiv investering.11

Joint ventures är en populär investeringsform12 av flera anledningar. Kanske är den viktigaste anledningen, som ovan antytts, möjligheten att dela bördan av affärsrisker och kapitalinvesteringar. Vidare kan ett joint venture ge ett företag tillgång till nya marknader och distributionssystem, billiga produktionsmetoder eller ett större kundunderlag snabbare och billigare än om företaget i stället försökte anskaffa eller självständigt utveckla dessa tillgångar.13 En annan anledning att etablera ett joint venture kan vara för att uppnå tillräckliga stordriftsfördelar för att en viss verksamhet skall vara lönsam.14 Ett joint venture kan också vara ett alternativ till eller ett första steg mot en fusion av hela eller delar av ägarnas verksamheter.15

Ett joint venture kan t.o.m. vara en förutsättning för etablering i vissa länder. Kinesisk lagstiftning uppställer t.ex. mycket stränga krav för att utländska företag skall få etablera helägda dotterbolag i landet, bl.a. skall ett sådant bolag använda avancerad teknologi och avancerade maskiner, samt exportera minst 50 procent av sin årliga produktion.16 Ett utländskt företag som önskar etablera tillverkning i Kina som inte kommer att uppfylla dessa krav har inget annat val än att använda sig av ett joint venture med en kinesisk part. För företag eller myndigheter i utvecklingsländer eller Östeuropa kan ett joint ventureavtal med en part i väst erbjuda tillgång till ny teknologi och till know-how som kommer landet till godo.

Joint ventures har också vissa nackdelar. Ett grundläggande problem är svårigheten för två eller flera parter med olika mål och metoder, kulturer och ekonomiska förutsättningar osv. att komma överens om hur företaget skall skötas. Det gemensamma ägandet och den gemensamma kontrollen i ett joint venture leder ofta till att problem kan uppstå i beslutsprocessen i olika organ. Detta är särskilt fallet i ett joint venture med två ägarföretag eller grupper av ägarföretag som vardera kontrollerar hälften av rösterna. Vidare kan företagets effektivitet undermineras av kompromisslösningar som förhandlats mellan parterna och som påverkar företagsledningens möjligheter att styra företaget.17

På grund av ett joint ventures nackdelar är detta sällan den bästa lösningen för ett svenskt företag som söker etablera sig utomlands.18 Andra etableringsformer bör noga övervägas, från t.ex. rena tillverknings- eller leveransavtal till distributionsavtal, samarbetsavtal eller etablering av dotterbolag eller filial. Ibland kan det till och med vara fördelaktigt att vänta till dess att det egna företaget kan klara en etablering utan någon partner, eller att ingå ett mer i tid och omfattning begränsat samarbetsavtal. Det är först om dessa alternativ förkastats som man bör överväga att ge sig in i ett joint venture.

Noggranna förberedelser och utarbetande av dokumentationen kring ett joint venture, med särskild uppmärksamhet riktad mot partnerval, kontroll- och ledningsfrågor, samt tvistlösning, kan dock förebygga eller lösa många av de problem som kan uppstå.

Partnerval

När företagsledningen bestämt sig för att ett joint venture är den bästa formen för etablering i investeringslandet, är nästa steg att hitta en eller flera lämpliga partners.19 Bäst är därvid att begränsa antalet ägare till två. Trots att det inte är ovanligt med joint ventures med tre eller fler parter, ökar svårigheterna synbarligen exponentiellt med varje ny part som tillkommer.

Ett joint venture har den största möjligheten till framgång om det kombinerar två företag av jämförbar storlek, företagskultur och finansiell styrka. Valet av samarbetspartner är därigenom sannolikt det viktigaste steget i hela projektet, och en väsentligt resultatpåverkande variabel.20 Den utländske partnern kommer att påverka den samlade mängden av det gemensamma företagets kunskap, kapital och andra tillgångar, dess ledningsfilosofi och -metoder, samt dess fortlevnadschanser i allmänhet.21

Att på ett korrekt och grundligt sätt leta upp och utvärdera möjliga partners är därför nödvändigt för att bekräfta att det i vart fall finns en miniminivå av operationell och organisatorisk förenlighet mellan de tilltänkta ägarna.22

Det finns ingen allmängiltig metod för att finna en samarbetspartner som fungerar i alla situationer. Valet måste ta hänsyn till en rad olika faktorer som varierar från fall till fall. Dessa kan t.ex. innefatta olika särdrag för den aktuella branschen eller affärsområdet, ägarföretagens konkurrenssituation, samt det bedömda kapitalbehovet.

Bland de vanligaste samarbetspartners som brukar komma i fråga finner man distributörer, leverantörer och kunder i det aktuella landet. Trots att dessa kandidaters affärsinriktning tyder på en viss kompatibilitet är det dock möjligt att de är ointresserade av ett samriskprojekt, eller att de är uteslutna t.ex. på grund av avtal med konkurrenter, politiska eller sociala fördomar eller av andra anledningar.23

När en eller flera möjliga partners har identifierats vidtar utvärderingsstadiet. Ett preliminärt hinder som måste överbryggas är att utvärderingen ofta kräver tillgång till information som är betydligt mer detaljerad än vad som finns allmänt tillgänglig. Den tilltänkte parten är av naturliga skäl obenägen att dela med sig av denna information till en i vart fall potentiell konkurrent. Riskerna för missbruk av företagshemligheter är i vart fall teoretiskt sett stora. Även om den information som omfattas av olika immaterialrätter, t.ex. patent, upphovsrätt och mönsterskydd, är lagskyddad i de flesta rättssystem, kan graden av skydd variera från land till land. Annan information, som detaljerad finansiell information, kund- och leverantörslistor, marknadsinformation, samt icke-patenterbar teknik, s.k. know-how och andra icke-immaterialrättsliga företagshemligheter, är ofta endast skyddad i den mån ägaren kan hålla den hemlig. I Sverige kan sådan information vara skyddad under vissa förutsättningar om den omfattas av lagen (1990:409) om företagshemligheter (FHL).

Lagen definierar företagshemligheter såsom sådan information om affärs- eller driftsförhållanden i en näringsidkares rörelse som näringsidkaren håller hemlig och vars röjande är ägnat att medföra skada för honom i konkurrenshänseende.24 Annan information skyddas dock inte, och i andra länder är skyddet ofta ännu sämre. Av den anledningen är det ofta nödvändigt för parterna att i detta stadium påta sig ömsesidiga sekretessförpliktelser, antingen i formen av ett fristående avtal, eller som del av ett letter of intent, normalt en icke-bindande avsiktsförklaring. Om en sekretessklausul utgör del av ett sådant föravtal, bör parterna naturligtvis ange att denna del av överenskommelsen skall vara bindande, med lämpliga sanktioner. Sekretesskyddet måste gälla så länge ägaren vill hålla informationen hemlig, och avtalet bör förplikta den mottagande parten att återlämna all dokumentation innehållande hemlig information om förhandlingarna skulle avbrytas. Även om parterna har ingått ett sekretessavtal kan informationsutbytet, beroende på den specifika informationens känslighet, behöva ske stegvis. Allteftersom parterna kommer närmare ett samarbete kan således mer känslig information överlämnas.

Efter att ha fått tillgång till nödvändig information från sina potentiella partners, kan företaget börja utvärdera kandidaterna. Att hitta allmängiltiga kriterier för att välja samarbetspartner har jämförts med att tala om för någon hur han eller hon skall välja make.25 Vissa gemensamma nämnare har dock påträffats i många framgångsrika joint ventures, vilka kan sammanfattas i sju frågor:26

• Kan den tilltänkte partnern tillföra kunskap eller andra resurser som det gemensamma företaget behöver?

• Finns det ömsesidigt behov och beroende mellan parterna?

• Har den tilltänkte partnern den finansiella styrka som krävs för att löpande bistå det gemensamma företaget med kapital?

• Är parterna ungefär jämbördiga i storlek och utveckling?

• Är parternas företagsledningar någorlunda kompatibla?

• Har parterna likartade strategiska mål med samriskprojektet?

• Kan språkliga och kulturella skillnader överbryggas?

Förmåga att tillföra kunskap eller andra resurser

Den första och kanske viktigaste frågan är om den tilltänkte partnern verkligen har något att tillföra samarbetet. Det är viktigt att denne har någonting med sig in i boet, dels för att det skall vara någon mening med samägandet överhuvudtaget, och dels för att det är psykologiskt mycket viktigt att samtliga som deltar i projektet satsar någonting av värde som kan gå förlorat. Det kan röra sig om allt från materiella tillgångar som kapital, inventarier, fastigheter och byggnader eller immateriella rättigheter som t.ex. en patenterad tillverkningsprocess eller know-how till ett väl fungerande distributionsnät eller tillgång till arbetskraft. Detta krav kan till och med uppfyllas genom att en part (inom ramen för tillämplig konkurrensrätt) lägger ned en existerande verksamhet som skulle konkurrera med det gemensamma företaget. En sådan uppoffring bör naturligtvis endast göras under förutsättning av att denna verksamhet inte utan betydande hinder kan återupptas om samarbetet skulle upphöra.

Analysen av den tilltänkte partnerns förmåga att tillföra kunskap, kapital eller andra nödvändiga tillgångar sker i tre distinkta steg. Först identifieras de huvudfaktorer och nödvändiga förutsättningar som påverkar det gemensamma företagets verksamhet och resultat, såsom de resurser som exemplifieras i ovanstående stycke. I analysens andra steg utvärderas det egna företagets möjligheter att uppfylla de krav som ställs i dessa delar, vilket leder till en lista av resurser som partnern måste tillhandahålla. Till sist undersöker man i vilken mån den tilltänkte partnern faktiskt klarar av att tillhandahålla dessa resurser.

Ett positivt resultat av denna analys utgör ett minimikrav; att föredra är om partnern därutöver kan tillhandahålla egenskaper som, trots att de inte är av nödvändig karaktär för det gemensamma företaget, ändå resulterar i ett mervärde. Motparten skall kunna komplettera det egna företagets bidrag till samarbetet.

Ömsesidigt beroende

Den andra frågan är om det finns något ömsesidigt beroende mellan parterna. För att ett joint venture skall ha någon framtid krävs att båda parter har ett väl förankrat intresse av att företaget hålls vid liv och utvecklas. Det är därför viktigt att båda parter tillhandahåller element som är nödvändiga för det gemensamma företagets fortlevnad.

Hur starkt det ömsesidiga beroendet bör vara kan diskuteras. Forskningsresultat inom detta område tyder emellertid på att beroendet bör ligga på en medelhög nivå. Om det inte är starkt nog överlever inte det gemensamma företaget konflikter mellan parterna eftersom det är alltför lätt för parterna att överge projektet och i stället söka sin lycka på egen hand. Ett alltför starkt beroende, särskilt ett ensidigt sådant, skapar dock också problem. I ett sådant förhållande kan rädslan för att förlora partnern och därmed sitt joint venture lamslå den ena parten och leda till effektivitetsförluster. En oförmåga av en svagare part att hävda sina åsikter i ett sådant förhållande kan också leda till att den partens resurser i form av marknadskännedom och andra kunskaper inte utnyttjas fullt ut, eftersom det blir för lätt för den starke parten att köra över den svage.

Det ömsesidiga beroendet kan också stärkas avtalsmässigt. Detta kan t.ex. ske genom avtalsbestämmelser som straffar den part som önskar upplösa samarbetet. Parterna kan också, med beaktande av tillämpliga konkurrensregler, ingå leveransavtal sinsemellan och med det gemensamma företaget.

Förmåga att bistå med kapital

För det tredje måste den tilltänkte partnern ha tillräckliga ekonomiska resurser för att starta ett joint venture och understödja det under de första verksamhetsåren, i den mån det egna företaget inte har för avsikt att skjuta till allt kapital. Olikhet i finansiell styrka är ofta, men behöver inte vara, ett problem vid ingående av joint ventureavtal.27

Utvärderingen i denna del går ut på att såväl värdera den tilltänkte partnerns allmänna finansiella ställning, som att undersöka vilka resurser som denne är villig att engagera i det gemensamma projektet. Detta kräver inte endast en undersökning av den andre partens balansräkning och tillgängliga kassaflöde utan även denna parts expansionsplaner och framtida inriktning. Skyldigheten att tillskjuta kapital vid behov i framtiden är en central punkt i joint ventureavtalet, som måste regleras mycket noga.

Begränsningar vad avser det kapital som en möjlig partner är villig att skjuta till det gemensamma företaget, såväl i början som vid behov under resans gång, kan skapa allvarliga hinder vid bildandet och driften av ett joint venture.28 Som exempel kan nämnas att samarbetet mellan svenska SAAB och amerikanska Fairchild Industries i SF-340 projektet upphörde eftersom Fairchild inte längre, under en period av finansiella svårigheter, kunde bära kostnaderna under projektets inledande delar.

Parternas likhet i storlek och utveckling

En fjärde fråga som hör ihop med parternas finansiella styrka är om de är ungefär jämbördiga i storlek och utveckling. Allmänt sett är joint venture-avtal mellan två stora företag mer stabila, men en storleksskillnad mellan parterna är inte ett oöverstigligt hinder. Är parterna medvetna om de problem som olika storleksskillnader kan innebära, ökar möjligheterna att övervinna dem.

För det första fungerar företag på olika sätt beroende på deras storlek. Stora organisationer tenderar att vara mer byråkratiska och ha en långsammare beslutsprocess än mindre organisationer,29 även om detta inte behöver vara fallet. Det finns exempel på stora organisationer som fungerar med en förvånansvärd snabbhet och smidighet, medan även relativt små företag kan ha en lång beslutsprocess på grund av faktorer såsom okunnighet, osäkerhet eller bristande resurser. Dessa skillnader kan vara en källa till frustration och misstänksamhet hos båda parter. En långsam beslutsprocess i ett företag kan t.ex. tolkas av motparten som tvekan i fråga om affären eller som att företaget inte är tillräckligt engagerat i det gemensamma projektet. Å andra sidan kan alltför snabba beslut ifrågasättas av motparten på grundval av att de inte är tillräckligt genomtänkta eller förankrade vilket medför en risk för att dessa beslut senare ändras.

För det andra kan en skillnad i storlek leda till en upplevd eller verklig maktobalans. Om det svenska företaget som söker en samarbetspartner är stort, kan detta yttra sig genom att många parter, särskilt i Östeuropa och tredje världen, kan vara rädda för att det stora utländska företaget på sikt skall köra över den lokale delägaren och därmed förvärva total kontroll över vad som skulle varit ett gemensamt företag. Detta kan vara särskilt känsligt i branscher som bedöms vara av nationellt intresse, såsom flyg- och annan transportindustri, råvaruhantering samt kraftförsörjning. Sådana misstankar förstärks ofta om den utländske parten insisterar på en majoritetsandel i ett joint venture. Problemen med en skillnad i storlek mellan ägarna kan minskas genom att delegera så mycket beslutsförmåga som möjligt till det gemensamma företagets företagsledning.30 På det sättet minskar man, åtminstone på papperet, den större ägarens möjligheter att utöva sin makt.

Företagsledningarnas kompatibilitet

En fråga som hör intimt samman med den om parternas inbördes likhet är huruvida parternas företagsledningar kommer att vara kompatibla med varandra. Oförenliga ledningsfilosofier hos ägarna är den vanligaste anledningen till att joint ventures går under.31 Åtminstone i sin uppstartningsfas kommer ett joint venture att vara starkt beroende av att ägarnas ledningspersonal engagerar sig personligen i företaget, särskilt om det är beroende av teknisk know-how eller av ledningskunnande hos ägarna. Det är därför mycket vanligt att respektive ägare utser ett antal högre tjänstemän som gemensamt arbetar med frågor som har med det gemensamma företaget att göra. Dessa tjänstemän bildar vanligtvis en styrgrupp och/eller styrelse.

Själva företagsledningen för ett joint venture kommer normalt från en eller flera av ägarna. För att underlätta samarbetet är det viktigt att försäkra sig om att dessa personer kan komma överens. Detta gäller för övrigt såväl inom styrgrupper och styrelse som inom ett joint venture självt, om dess ledning består av personal från flera av ägarna. Kontinuitet är viktigt i detta sammanhang och man bör därför undvika, sedan en fungerande kombination hittats, att rotera personal på dessa positioner under förutsättning att personalen utför sin tjänst på ett tillfredsställande sätt.

Inte minst av denna anledning är det olämpligt att låta ett joint venture fungera som avställningsplats för mindre kompetent personal som ägarna inte vet vad de skall göra med. Det är också fördelaktigt om de tilltänkta ledningsgrupperna kan träffas så tidigt som möjligt i de förberedande stadierna, så att eventuella personliga konflikter kan upptäckas och, där så är möjligt, lösas.

Likartade strategiska mål

Den sjätte frågan är om parterna har likartade strategiska syften och mål med ett joint venture. Olika inriktningar, men också bristande förståelse för vad motparten vill ha ut av samarbetet, kan vara fatalt för projektet. Parterna kan t.ex. förvänta sig olika avkastning på sina investerade medel. Medan den ene parten väntar sig en hög direktavkastning, kanske den andre har för avsikt att en stor del av eventuell vinst skall återinvesteras i företaget för att det skall kunna växa.32

I bästa fall har parterna likartade strategiska mål med samarbetet. Om detta inte är fallet får i vart fall parternas respektive mål inte direkt strida mot varandra, eftersom detta med stor sannolikhet kommer att ge upphov till konflikter i ett senare led i samarbetet.

Därför är det viktigt att varje part på ett så ärligt och fullständigt sätt som möjligt söker identifiera och beskriva sina egna strategiska mål för samarbetet.

Att identifiera de strategiska målen är en nödvändig del av förberedelsestadiet eftersom svaren avgör om parterna bör påbörja ett samarbete eller ej. Finner man att parterna har olika målinriktningar är nästa steg att avgöra om respektive målsättningar går att sammanjämka. Går inte det bör parterna se sig om efter andra samverkanspartners.33

Kulturella och språkliga skillnader

Den sista frågan som parterna bör ställa sig är om det föreligger några språkliga eller kulturella skillnader mellan dem, och hur dessa kan överbryggas. Det är svårt nog för företag med ett gemensamt språk och kulturell identitet att samarbeta. Internationella joint ventureavtal ingås ibland av parter vars sociala och affärsmässiga kultur är mycket främmande för varandra,34 men sådana hinder kan göra sig gällande även mellan företag i olika västländer. Som exempel kan anges de förhandlingar som hölls i mitten på 1980-talet mellan amerikanska Ford och italienska Fiat i syfte att ingå ett joint ventureavtal för gemensam tillverkning av bilar. Förhandlingarna strandade på ett tidigt stadium eftersom båda parterna var alltför måna om sin egen image på hemmamarknaden för att riskera att man skulle anses underkasta sig den andre partens ledning i ett joint venture.35

Parterna kan också, beroende på lagar eller sedvana i de olika länderna ha olika regler för företagsdriften. Vanliga exempel på sådana är bokföringsprinciper samt rese- och semesterregler vilka lätt kan skapa friktion mellan parterna.

Kulturella skillnader kan aldrig helt utplånas, men deras effekt kan minska genom att båda parterna ökar sin förståelse för den andres kultur och andra parametrar som påverkar sättet man agerar i näringslivet. Om språket är ett hinder bör man undvika teknisk jargong och specialuttryck så långt möjligt. Redan i samband med den första undersökningen och utvärderingen av motparten som en möjlig partner, bör man identifiera dessa möjliga friktionskällor, så att dessa kan tas med i beräkningen när man skriver joint ventureavtalet.

Slutord

Ett joint ventures öde vilar huvudsakligen på dess ägares goda vilja och samarbetsförmåga. Om parterna inte kan eller vill samarbeta saknas förutsättningar för dess fortlevnad som ett gemensamt projekt, oavsett hur välreglerat samarbetet än må vara i joint ventureavtal och andra dokument. Inte minst av denna anledning torde den tid och de resurser som läggs ned på att utvärdera möjliga samarbetspartners vara väl investerade.

Advokat Carl Svernlöv

är verksam vid Baker & McKenzie Advokatbyrå i Stockholm. Artikeln är baserad på delar av hans bok ”Internationella joint ventures – samriskföretag ” (Norstedts Juridik 1997). Han medverkade senast i Balans nr 3/96.