Samhället och näringslivet har omvandlats i grunden. Tjänstesektorn har blivit den dominerande källan till sysselsättning och tillväxt.
För företagen är kunskap den viktigaste resursen. Det gäller framför allt att behärska flödet av information. Kunskap blir på sikt den viktigaste tillgången i företagens balansräkningar.
Det dominerande kapitalet ligger i människorna. I revisionsföretag i tillväxt krävs att man fortlöpande förnyar och utvecklar det mänskliga kapitalet.
Auktor revisor Sven-Erik Johansson, Tönnerviksgruppen AB, menar att revisionsföretagen måste, för att behålla sitt viktigaste kapital, skapa en stimulerande företagsmiljö, löneformer som ger ”lön efter prestation”, möjligheter för duktiga medarbetare att bli delägare och en långt driven decentralisering med en professionell administrativ ledning som svårligen kan förenas med yrkesrollen som auktoriserad revisor.
”Today change is so swift and relentless in the techno-societies that yesterday’s truths suddenly become today’s fictions, and the most highly skilled and intelligent members of society admit difficulty in keeping up with the deluge of new knowledge – even in extremely narrow fields.”
Med det här citatet från Alvin Tofflers bok ”Future shock” inleder en känd amerikansk marknadskonsult en nyutkommen bok, där han presenterar idéer och erfarenheter från konsultarbete med ett stort antal av den ”nya tidens” framgångsföretag och framgångsföretagare Samma, mer eller mindre välformulerade budskap om den allt snabbare samhällsförändringen från ”Big Body – Small Brain till Big Brain – Small Body” och dess effekter för företag och organisationer framförs idag i ett antal böcker, artiklar och tidningsintervjuer.
De senaste åren på 80-talet har inneburit stora förändringar i attityder, erfarenheter och kunskaper som inte minst tjänsteföretagen måste ”ta till sig” och göra det snabbt – om man vill överleva och utvecklas. Det handlar om frågor som nya värderingar i arbetslivet – ”människan i centrum” – kundinriktning och kundtänkande som måste prägla organisationen, vardagsnära och resultatinriktad information, decentralisering av beslutsfattandet, chefsutveckling, aktieägande för anställda etc etc. Det uttryck som bäst sammanfattar dagens syn på företagandet är nog ”helhetssyn”.
Hur starkt det nya synsättet är på väg att slå igenom i alla sammanhang kan illustreras med följande utdrag från ett omfattande näringslivsprogram som en kommun i Stockholmsregionen satsar stora resurser på att förverkliga.
Tio teser för utveckling av företagskommunen
Människorna är den viktigaste resursen.
Marknadsinriktad och decentraliserad organisation.
Målinriktad och vardagsnära information.
Engagemang och medverkan av alla, både i vardagsarbete och utveckling.
Utveckling och förändring kräver aktivt ledarskap.
Satsa brett på utbildning.
Identifiera och satsa på de områden, där förutsättningarna är bäst att nå framgång.
Helhetstänkande i samhällsmiljö och företagsmiljö.
Serviceinriktad, obyråkratisk och handlingskraftig organisation.
Visioner och realistiska ambitioner.
De här teserna kan lika gärna gälla ett företag som satsar på förändring och utveckling.
Inga företagsledare och företrädare för ägarkapitalet i företag kommer ifrån att ”ta till sig” och praktiskt handla efter sådana här starka utvecklingstendenser, om man vill att företaget skall få ett långsiktigt högt företagsvärde. Men detta kräver investeringar – ofta stora sådana, beroende på hur väl ”rustad” man är sedan tidigare och var man befinner sig på företagets utvecklingskurva.
Revisionsföretag – tjänsteföretag i snabb omvandling
I en artikel i Balans för något år sedan med temat ”Framtidens revisionsföretag – tjänsteföretag i kraftig omvandling” redovisade jag min syn på den omvandling som revisionsföretagen måste gå igenom och vilka krav som ställs på nytänkande i fråga om organisation, ledning och ägarformer. Sedan den här artikeln skrevs har tecken på omvandlingsprocessen blivit allt tydligare. De stora revisionsföretagen har intensifierat sina marknadsföringsinsatser genom bl a omfattande annonsering, där man markerar bredden i sitt tjänsteutbud; i flera amerikanska tidskriftsartiklar framförs åsikten, att revision kommer att på litet sikt svara för mindre än 40 % av de tjänster som revisionsföretaget marknadsför; samgående mellan några av världens största revisionsföretag har öppet diskuterats i pressen; uppköpen eller fusioneringen av mindre revisionsbyråer har fortsatt o s v. Och konkurrensen mellan revisionsföretagen intensifieras. Tjänsteföretag i tillväxt måste ”jaga” marknadsandelar.
Tillväxten ligger inom tjänstesektorn
Att varken företag eller organisationer kommer ifrån att förändra sin verksamhet och kraftfullt driva det interna förändringsarbetet beror naturligtvis på att samhället och näringslivet har i grunden omvandlats. Vad vi litet slarvigt talar om som servicesamhället är en realitet. Servicesektorn, eller kanske riktigare uttryckt tjänstesektorn, har blivit den dominerande källan till sysselsättning och tillväxt. Vad tjänstesektorn betyder i Sverige kan illustreras med ett utdrag ur en informationsskrift från det nybildade Tjänsteförbundet.
Av allt som produceras i Sverige är 62 % tjänster
Två tredjedelar av alla i Sverige sysselsatta arbetar med tjänster
Två tredjedelar av alla investeringar sker inom tjänstesektorn
Men statistiska sammanställningar över trender är dåliga på att fånga in dynamiken och det mångfasetterade i utvecklingen. Det handlar också om en tydlig våg av entreprenöriellt nytänkande och nysatsningar inom både högteknologisektorn och de mindre glamourösa områdena – där i sysselsättningstermer den stora tillväxten äger rum. Framför allt blir gränsen mellan varuproduktion och service alltmer flytande än tidigare på grund av att en allt större del av de varuproducerande företagens produkter består av tjänster, utvecklade i takt med en allt intensivare marknadsföring hos företagen.
Kunskap är den viktigaste tillgången
Men den på sikt ännu mer markanta tendensen i utvecklingen är att för företagen och organisationerna är kunskap den viktigaste resursen. Det handlar framför allt om att behärska flödet av information. När man samlar och ackumulerar information på ett sådant sätt att man kan ta fram den igen blir informationen kunskap. Kunskap blir på sikt den viktigaste tillgången i företagens ”balansräkningar”, låt vara att den med konventionell redovisningsteknik är en ”osynlig” tillgång. Men kunskap är till ringa del en lagringsvara. Den finns framför allt hos de enskilda människorna och får ett affärsmässigt värde när den säljs inom ramen för en affärsmässig organisation och av enskilda individer.
Den speciella organisations-, lednings- och ägarproblematiken hos de allt viktigare kunskapsföretagen har hittills analyserats och diskuterats mycket litet i den ekonomiska facklitteraturen. I slutet av året utkommer emellertid en bok med titeln Know-how Management (Liber Förlag), som på ett mycket initierat och stimulerande sätt analyserar och diskuterar kunskapsföretagens speciella situation. Bland de många företagsexemplen från praktiken finns också med revisionsföretagen. Boken har som författare Karl-Eric Svejby, en av delägarna i Affärsvärlden, och några konsulter vid Sinova, ett av de konsultföretag som arbetar mycket med förändringsprocessen i tjänsteföretag.
Kunskapsföretagens värld
En illustration över vad utvecklingen innebär får man när man jämför dataföretagen och tillverkningsindustrin. De anställda i de svenska börsnoterade dataföretagen 1985 har åsatts ett börsvärde på mellan en halv miljon och en och en halv miljon per person, jämfört med verkstadsbolagen, där börsen värderar varje anställd till ca 160.000 kronor (detta enligt tidningen Affärsvärlden). Dataföretagen på börsen uppvisar också ofta mycket höga räntabilitetstal i form av räntabilitet på det egna kapitalet i jämförelse med verkstadsindustrin. De höga räntabilitetstalen beror på att de anställda människornas kunskapskapital betyder mycket mer än penningkapitalet i de här företagen. Eftersom kunskapskapitalet inte syns i balansräkningen får penningkapitalet en alldeles för låg synlig avkastning.
Paralleller kan här dras med revisionsföretagen, som ju inte bara är tjänsteföretag utan utpräglade kunskapsföretag. Kunskapen i form av människor och den uppbyggda organisationen är revisionsföretagets – liksom andra kunskapsföretags – väsentligaste kapitalresurs. Vad är ”aktievärdet” på ledande revisorer i de större revisionsföretagen?
Även om man med åren bygger upp ett omfattande penningkapital, som ger ett bra utslag i resultaträkningen i form av finansiella intäkter, ligger det dominerande kapitalet i människorna. Men människor är ingen fast tillgång utan en mycket lättrörlig tillgång. Och det krävs, speciellt i ett revisionsföretag i tillväxt, att man fortlöpande förnyar och utvecklar det mänskliga kapitalet.
Att rekrytera nya människor till företaget och att skapa förutsättningar både organisatoriskt och på annat sätt så att både de nya och de ”gamla” medarbetarna utvecklas och trivs – och stannar kvar i företaget – är därför den viktigaste strategiska frågan i revisionsföretagen, och spelar en avgörande roll för deras långsiktiga värde.
Revisionsföretagets strategi
Det finns givetvis inget allmängiltigt ”framgångsrecept” för hur revisionsföretag skall utforma sin strategi så att man kan behålla – och utveckla – kunskapskapitalet, medarbetare och delägare. Jag är emellertid övertygad om att inget revisionsföretag som vill överleva och växa kan ha en medarbetar- och delägarpolicy som ”går emot” de tendenser i utvecklingen som diskuterats i början av den här artikeln. Detta medför, att revisionsföretagen för att behålla sitt viktigaste kapital i företaget måste skapa bl a följande förutsättningar:
Åstadkomma en utvecklande och stimulerande företagsmiljö och arbetsuppgifter som ger goda karriärmöjligheter”.
En viktig branschfråga är, dels hur de små revisionsföretagen skall kunna hävda sig i konkurrensen med de stora revisionsföretagen om att knyta till sig yngre medarbetare, dels hur branschen som sådan skall kunna attrahera och behålla de mest lovande ekonomerna i den yngre generationen. Branschen måste också kunna konkurrera med bl a olika konsultföretag om erfarna och progressiva specialister inom andra områden än revision. Och i den konkurrensen saknar man som regel den fördel som det innebär att kunna erbjuda delägarskap.
Åstadkomma en lönesättning och löneformer, som ger stort utrymme för de enskilda medarbetarna att styra sin inkomstutveckling – ”lön efter prestation
”Ägarsystem”, som ger goda möjligheter för de duktiga medarbetarna att bli delägare i företaget och få sin andel av det kapitalvärde som byggs upp.
Men det är karakteristiskt för ett kunskapsföretag som växer – och revisionsföretag representerar inget undantag – att det är svårt att ta in nya ägare, inte minst beroende på det svenska skattesystemet i förening med skatternas höjd. Det är vidare en konsekvens av situationen, att varje ny delägare får en allt mindre del av den allt större kakan. En förutsättning för att man skall kunna ”leva upp till” ambitionen att bredda ägarkretsen är därför att de ursprungliga ägarna måste ha en generös attityd till att ta in nya ägare. ”Priset” för att bli delägare måste ligga på en sådan nivå att det inte väsentligt påverkar privatekonomin. För många revisionsföretag blir därför den naturliga och ibland också enda praktiska uppläggningen, att man försöker finna en delägarpolicy, enligt vilken delägarna får ut sin andel i form av pensionskrav på företaget (pensionsåtaganden inom linjen).
Även om det kanske för delägare, som lämnar företaget på grund av att man uppnår pensionsåldern eller av andra skäl skulle vara ur privatekonomisk synvinkel bättre att kunna få ut sin andel av kapitalvärdet genom överlåtelser av aktier eller andelar till ett förhållandevis högt pris, så är detta särskilt för ett revisionsföretag i tillväxt ofta en inte framkomlig väg. Ett högt pris för aktierna leder med det svenska skattesystemet till mycket höga inkomstkrav på företaget från de nya delägarna, och tar därför för mycket av det utrymme som företaget behöver för sin expansion och utveckling.
Organisationsuppbyggnad med långt driven decentralisering av ansvar och befogenheter och framför allt självständiga resultatenheter så att medarbetarna kan direkt följa upp resultatet av sitt arbete. Detta ställer krav på administrativ ledning som ”håller ihop” det växande företaget.
Dels på grund av de formella regler som gäller för auktoriserade revisionsföretag, dels på grund av tradition och den allmänna synen på VD-funktionen har den administrativa ledningen av revisionsföretagen hittills legat hos auktoriserade revisorer. Med den utveckling mot det mångfasetterade tjänsteföretaget som revisionsföretagen går igenom ställs för framtiden krav på en professionell administrativ ledning, som får allt svårare att förena denna roll med yrkesrollen som auktoriserad revisor – med dess krav på speciell kunskapsutveckling och stort kundengagemang.
Med nuvarande regelsystem kan emellertid den administrative ledaren, som på grund av utbildning eller yrkesinriktning eller omfattningen av sitt ledningsengagemang inte är auktoriserad revisor, inte ha VD-ansvaret. Den praktiska effekten blir här densamma som när det gäller styrelsen. Det diversifierade kunskapsföretaget – revisionsföretaget – måste begränsa det professionella ”kompetensurvalet” till auktoriserade revisorer.
Tid för förändringsarbete
Personligen tror jag att detta är frågor som behöver diskuteras mycket mer än vad som skett hittills. Framtidens revisionsföretag med en väsentlig del av sitt kapital och därmed sitt värde i kvalificerade medarbetare som inte är yrkesrevisorer måste rimligtvis anpassa sig till den omvärld, där man verkar.
Men att driva förändringsarbete i företag och organisationer är en process, som inte bara kräver tålamod och målinriktning utan framför allt tid. En välkänd företagsledare beskrev förändringsarbetet i hans företag så här: ”När man gör förändringar är det alltid 25 % av medarbetarna som är med på allt, 25 % mot allt, medan den resterande hälften står och väger. Det är i första hand dessa 50 % som man måste arbeta med.”
Sven-Erik Johansson, auktor revisor, Tönnerviksgruppen AB