Ju mer differentierade produkter och tjänster är, desto viktigare är kundorienterad service och desto viktigare blir det att utveckla de offensiva attityderna inlevelse och motivation. Ett första steg i den utvecklingen är att förbättra den Personliga Effektiviteten.

”En mer offensiv attityd hos fler ekonomer skulle påskynda attitydförändringen i de delar av verksamheten, där man tjänar ihop företagens pengar”, skriver Lars Wiberg.

När vi hushållar med våra resurser, och använder dem så att vi når våra mål, då är vi effektiva. När vi själva vill förverkliga de mål vi har, då är vi motiverade. Personlig Effektivitet är ett uttryck för en offensiv attityd, d v s en beredskap att handla för att nå mål, och när vi märker att vi allt oftare lyckas förverkliga mer av vad vi själva vill, då har vi börjat förbättra den personliga effektiviteten.

Jag skall inleda med ett resonemang om marknadsföring, där vi upplever en polarisering av produkter och tjänster, dels mot ökad standardisering (t ex bankomat), dels mot ökad differentiering och krav på kontakt mellan kund och leverantör. Det är tillsammans med den senare utvecklingslinjen effektivitet och motivation ökar i betydelse.

En marknad är ett kollektiv med vissa gemensamma kriterier. Marknadsföring syftar till att skapa sådana förutsättningar, att de kunder som utgör marknaden, kan finna tillfredsställelse för sina behov. Detta är inte särskilt komplicerat för standardprodukter och -tjänster. En liter mjölk, som är en produkt, och en bussbiljett, som är en tjänst, är lätta att matcha mot marknadens förväntningar och behov.

När produkterna och tjänsterna är differentierade och när det finns stort behov av kontakt mellan kund och leverantör, då är det mer komplicerat att skapa överensstämmelse med kundens behov. Det finns en kombination av persondator och programvara, som passar just mina behov, men hur finner jag den? Det är här service behövs, och det är här effektivitet och motivation kommer in i bilden.

Service är kundorienterad. Kunden är inte en statistisk fraktion av en marknad, utan en person, ett subjekt med behov som är specifika här och nu. För att lyckas med service krävs två saker: inlevelseförmåga och vilja.

Om man vill att kunden skall bli nöjd, d v s att målet är ”en nöjd kund”, då upplever man det som en personlig framgång, när man får bekräftelse på att kunden är nöjd. För att nå dit behöver man kunna leva sig in i kundens aktuella situation.

Somliga säljare uppträder ibland som om målet var något annat än en nöjd kund. Vi har alla upplevt hur besvärad en säljare kan vara när en kund måste söka sig fram till vad han egentligen vill ha. När kunden till slut funnit vad han vill ha, verkar det som om säljaren snarare känner befrielse från ett obehag än upplever en personlig framgång.

Det finns andra mål än att kunden skall bli nöjd. I revisionsarbetet kan man tänka sig olika möjligheter: ”Finna fel och ge syndaren en reprimand” och ”Bygga upp kvaliteten på klientens redovisning i framtiden” är två alternativ. Hur man hanterar de fel man finner beror på vilket mål man har, d v s på vad man vill, och på hur väl man lyckas leva sig in i orsaken till att felet uppkommit.

Inlevelse och vilja är, i likhet med Personlig Effektivitet, offensiva attityder.

Attityd är beredskap att handla

Ett förhållningssätt eller en attityd är ”en beredskap att handla likformigt i likartade situationer”. Vi skiljer mellan två grundattityder: Defensiva och Offensiva.

Det var en tidig höstmorgon på 50-talet, den första frostnattens kyla sökte sig närgånget under kragen på de värnpliktiga, som var uppställda på kaserngården och ännu inte fått ut vintermunderingen. Då gällde en regel: Stå mitt i skjortan! Det kändes mindre kallt då. I defensiva organisationer får man intrycket att hela personalen står mitt i skjortan; gör inte fel, ta inga risker, bryt ej mot regler. Där finns inte utrymme för kundorientering.

Den offensiva attityden är en beredskap att i varje läge söka en lösning, att tro på möjligheten att finna nya framkomstvägar även när det ser mörkt ut. Den offensiva attityden är inställd på att söka ändamålsenliga handlingar. Man frågar, man experimenterar och man vågar ta överlagda risker. Man kan ge service.

I den strävan att förändra den förhärskande defensiva attityden i offensiv riktning, som idag är vanlig i många organisationer, skulle vi vilja se revisorskåren och redovisningsavdelningarnas personal som medspelare och inte som motståndare. Det finns fortfarande chefer på olika nivåer, som inte kan använda sina ekonomiska rapporter och som inte uppfattar ekonomiavdelningen som en stödfunktion till dem själva, utan mer som ett kontrollorgan för makterna. En mer offensiv attityd hos fler ekonomer skulle påskynda attitydförändringen i de delar av verksamheten, där man tjänar ihop företagens pengar. Om vi får revisorer och ekonomichefer emot oss, då har de goda möjligheter att lägga hinder i vägen genom sin position som legitimerade kontrollanter och felsökare.

Personlig Effektivitet – en offensiv attityd

När vi märker, att vi oftare lyckas förverkliga mer av vad vi själva vill, då har den Personliga Effektiviteten blivit bättre. Förbättringen sker i två steg. I det första slutar vi upp att motarbeta oss själva och i det andra lär vi oss att fokusera vår energi på målen.

Detta låter kanske inte så svårt, men motståndet mot förändringen ligger hos oss själva i form av inövade vanor och tänkesätt, och att lära hundar, oavsett ålder, att sitta är som bekant förenat med besvär. Om man vant sig vid att se redovisning som ledningens instrument att kontrollera organisationen, och revision som att söka syndabockar, så är det inte lätt att flytta fokus och handla i enlighet med ett mer offensivt synsätt.

Många människor lever i en ”måstevärld” där det inte finns några alternativ att välja mellan. Där styrs våra handlingar av normer, traditioner, andra människors förväntningar och egna impulser, inte av ambitionen att förverkliga ett mål. Inställningen: ”Detta vill jag uppnå, vilken handling skall jag då välja?” förekommer inte i ”måste-världen”. Vi är därför ovana att formulera och använda mål.

Vi kan ta området redovisning och revision som exempel på det senast sagda. Syftet är med nödvändighet historiskt orienterat, men inom ramen för detta syfte kan fokus läggas antingen på feed-back eller på kriarättning. Feed-back är en systemteoretisk idé om inlärning, som innebär att ett system kan utvecklas och lära sig genom återföring av konsekvenserna av sin egen verksamhet. Det är progressivt. Innebörden i begreppet kriarättning behöver jag väl inte fördjupa mig i.

Om man inte har mål blir det förmodligen kriarättning av revisionen. Riksskatteverket har insett detta och har gått ut med ett påbud till länsstyrelsernas skatteenheter, som innehåller en uppmaning till att söka sig fram till en mer progressiv målinriktning för skatterevisionen. Jag har själv medverkat i marginalen inom ett län för att hjälpa till att formulera mer progressiva mål. Deras strävan är att utföra samma arbete som förut, men med feed-back-mål. Det skall på sikt leda till högre kvalitet i företagens redovisning.

Tillämpa tre principer

”Det första steget mot ökad Personlig Effektivitet är att du, allt oftare, börjar ifrågasätta, söka, pröva, planera, reflektera och utvärdera. Det som händer då är att du handlar överlagt och undviker att bli fångad i de fällor som kallas Självsabotage.

Det andra steget är att du tar dig ur det tillstånd av stress och låsningar, som vi kallar ”Måste-världen”. Detta kan du göra när du själv aktivt söker olika alternativ och själv bestämmer vilka framkomstvägar du skall välja.

Det tredje steget innebär att du allt oftare låter dig vägledas av en tydlig föreställning om målet, en ”Målteori”.

Det fjärde steget tar dig in till Motivationen genom att du aktiverar din egen vilja att bli ”ägare till målet”. (Ur Target Your Energy – a program for Personal Effectiveness and Motivation.)

Ur citatet kan vi vaska fram att Personlig Effektivitet, som är ett förstadium till motivation, utvecklas när vi börjar tillämpa tre principer:

Alternativprincipen, d v s det finns alltid alternativ, du kan alltid välja, du ”måste” inte handla impulsivt, vilket är detsamma som att du alltid kan handla överlagt.

Distansprincipen, d v s när du låst dig i de hjulspår som hindrar dig från att se de alternativ som finns, då behöver du göra en mental förflyttning, då behöver du skaffa dig distans.

Målprincipen, d v s när du ser alternativen, skall du välja det som bäst bidrar till det mål som är aktuellt för verksamheten just nu.

Jag tänker inte här fördjupa mig i de båda första principerna utan går direkt på målprincipen.

Målprincipen

Vi kan välja olika mål i våra jobb. Den som har som mål att kunden skall bli nöjd, handlar annorlunda än den som har som mål att bli av med det besvär kunden ställer till med. Den offensiva attityden är en beredskap att handla för att förverkliga offensiva mål, d v s mål som innebär att man uppnår något eller förändrar något. Förändringen behöver inte vara dramatisk: när en förväntansfull kund blir en nöjd kund sker en förändring, och om man behandlar en besviken eller missnöjd kund på ett anständigt sätt kan man ofta bli vittne till hur en Dysterkvist blir Muntergök på några minuter. De defensiva målen är ofta integrerade med handlingsberedskapen att stå mitt i skjortan. Vi har inte gjort fel, ingen får anklaga mig!

För att målprincipen skall fungera behöver vi mål som vi kan använda för att välja handling i konkreta situationer.

Människor i gemen tycks ha mycket små behov av mål, vilket är förvånande. Budgetmål finns i arbetet och privat finns mål som ”egen villa”, ”byta bil” etc, men sådana mål kan endast undantagsvis användas för att välja handling. Vad vill man med sin semester, med bjudningen på lördag, med säljbesöket eller med revisionen hos klienten? När vi frågar chefer vad de vill att deras säljare skall göra annorlunda svarar de: ”Sälja mer”, vilket inte är svar på frågan. Somliga efterlyser mer initiativ från sina medarbetare, men de kan inte tala om vad dessa medarbetare gör annorlunda när de börjar visa mer initiativkraft.

Många mål som vi säger att vi har är i själva verket drömmar. Vi tycker att saker borde vara bättre, men vi är inte beredda, varken att beskriva vad vi menar med ”bättre”, eller att göra något för att förverkliga förbättringen.

Konsekvenser av oklara mål

Med denna oklarhet riskerar vi att lägga hinder i vägen för våra egna intressen, på motsvarande sätt som vi kan förmoda att vissa religiösa grupper kommer att korsfästa sin Messias när och om han kommer.

Oklara mål leder till att vi med stor säkerhet saboterar våra egna möjligheter att förverkliga det vi vill. Här följer två exempel:

”Vårt mest väsentliga projekt under nästa år är att förbättra kvaliteten i tillverkningen”, sade en företagsledare. När året hade gått var kvaliteten fortfarande lika dålig. En analys av VDs tidsanvändning visade att han hade använt mindre än 3 % av sin tid till kvalitetsfrågor. Tom Peters, författare till ”In Search of Excellence”, talar om ”the leader as dramatist”. Den chef som säger att kvalitet är viktigt, men själv handlar stick i stäv med det han säger, han sänder dubbla budskap. Detta är en följd av oklar måluppfattning.

Det andra exemplet är från en kommun. Ett kollektivkök fick eget budgetansvar efter mer än 20 års kamp mellan kökschefen och politikerna. På kort tid inträffade många förbättringar och en tidning gjorde ett reportage. Här berättade man, som exempel på att man nu hade större befogenheter, att man själv fick bestämma färgen på matkupongerna. Det ansåg man vara positivt och stimulerande. Detta skall inte förväxlas med motivation. När man detaljstyr vuxna människor så till den grad att man inte tillåter dem att bestämma färgen på matkupongerna, då uttrycker man i handling en total brist på respekt, en nedlåtenhet som ligger på gränsen till förakt.

När nedlåtenheten upphör, då frigörs energi. Jag har aldrig mött en politiker, som säger att man skall behandla människor med nedlåtenhet eller förakt och jag tror inte att någon av dem avsiktligt misshandlar sina medarbetare på detta sätt, för det är faktiskt fråga om social misshandel. Men beroende på att de själva inte gjort klart för sig den konkreta innebörden i mål som respekt och jämlikhet, handlar de i strid mot sina egna utsagor.

Det finns inga tekniker

Det finns inga metoder eller tekniker för att formulera mål som kan användas för att välja ändamålsenliga handlingar, de är resultat av ett sätt att tänka och av modet att tala om vad man vill. Att tänka sig in i vad som kännetecknar det tillstånd eller det resultat som man vill uppnå, är det enda sättet att beskriva slutstationen. Att tänka igenom olika sätt att ta sig till slutstationen är ett sätt att skaffa sig själv en föreställning om den möjliga färdvägen. Att bestämma sig för hur man skall registrera att man rör sig mot målet är ett sätt att försäkra sig om att man är på väg. Sedan är det bara att börja röra sig, nu finns den ”Målteori” som nämndes i citatet ovan.

Att utveckla Personlig Effektivitet och Motivation

Vi lär oss attityder via erfarenheter och dessa får vi när vi handlar. För att utveckla offensiva attityder behöver vi skapa sådana förutsättningar att människor stimuleras att handla offensivt, och se till att de får positiva erfarenheter av sitt nya handlingssätt, Då utvecklar de så småningom offensiva attityder, som innebär att de självständigt söker sig fram till ändamålsenliga handlingar.

Detta låter mer komplicerat än det är. Det är ganska enkelt att skapa sådana förutsättningar, men det kräver ett annat sätt att tänka när det gäller ledarskap, än det som hittills varit gängse.

Personlig Effektivitet är ett förstadium till Motivation. Vi har några erfarenheter av, att när vi har satt makten, att ”oftare förverkliga mer av vad de själva vill”, i händerna på medarbetarna i en organisation, då börjar det hända saker som till slut också slår igenom i vinst- och förlusträkningen. ASEA och SAS är två exempel på företag där detta har skett, de har valt olika vägar men grundprinciperna har varit likartade.

Om denna artikel skall sluta med något handlingsinriktat, så blir det tre saker att tänka på, som i sig inkluderar den Personliga Effektivitetens tre principer:

Ställ dig frågan: ”Vilket är mitt bästa tillgängliga alternativ nu?” många gånger varje dag.

Fråga dig: ”Hur skall jag handla för att kunna genomföra en mental förflyttning?” varje gång du känner att du är låst i hjulspåren.

Var alltid specifik med vad du själv vill genom att ställa krav på dig själv, att konkret kunna beskriva på vilket sätt det du vill uppnå, målet, skiljer sig från den situation du just nu är i.

Kommer detta att fungera?

Det finns ett litet antal människor som kan förändra sina vanor genom att bestämma sig för att göra det och sedan genomföra sitt beslut. Det flesta av oss fungerar inte så. Vi behöver hjälp t ex genom att vi tillsammans med några kollegor i en grupp genomför ett program, som är baserat på principerna för erfarenhetsbaserad inlärning, d v s där man får handla sig in i nya attityder via nya positiva erfarenheter. Enskilda företag och organisationer kan lägga upp sina egna utvecklingsprogram men det finns även standardiserade träningsprogram, som bevisligen leder till förändringar i offensiv riktning. De förändringar vi talat om här kan dock inte förverkligas med hjälp av enstaka tvådagars metodkurser. Arbetet måste lägga upp över en väsentligt längre tidsperiod. Investeringen i pengar är dock relativt blygsam, eftersom merparten av förändringsarbetet innebär att man utför det arbete, som ändå skall utföras, men på ett annorlunda sätt. Vi har t o m exempel på att förändringsprojektet går med vinst till följd av de rationaliseringsvinster som blir en del av resultatet av förändringen.

Lars Wiberg, Stemme & Wiberg i Stockholm