Bilaga 2

Som ses i bilaga 1 så utvecklas återanskaffningskostnaden per enhet enligt inköpskostnaden i serien 10:50, 11:-, 11:60, 12:20 osv.

Förenklat uttryckt skulle vi alltså kunna påstå att överskottet mellan priset baserat på bokförd kostnad och kostnaden för att återanskaffa de resurser som nedlagts i produkter utvecklas i detta fall enligt sekvensen 1:50, 1:19, 0:85, 0:60 etc till –0:04 i augusti månad. Företaget tjänar då alltså inte in tillräckligt för att ens ersätta tidigare sålda varor.

Den ”riktiga” prissättningen skulle dock basera sig på ett 20 %-igt påslag (12:-/ 10:-) på återanskaffningskostnaden vilket ger en ”egentlig” prisutveckling på försäljningsvärdet enligt serien 12:60, 13:20, 13:92, 14:64 osv. Skillnaden blir då alltså mellan bokföringsmässig kostnad och ”verkligt” pris.

Hur klarar man sig då i en höginflationistisk miljö?

Det är frestande att börja med att ge rådet att ta redovisningen med en stor nypa salt.

Men samtidigt är det i en hyggligt gjord redovisning som man finner underlaget till vad jag försökt beskriva i det ovanstående, alltså sista anskaffningskostnad (som ibland får duga som approximering av återanskaffningskostnaden), bokförda räntor och kursförluster, förädlings- och fasta kostnader etc.

Några punkter:

1. Ett oundgängligt hjälpmedel är en väl fungerande likviditetsplanering, som inte baserar sig på schablonmässiga balans- och resultatuppgifter utan tar hänsyn till varje månads faktiskt beräknade in- och utgångar.

2. Kontanter skall minimeras, likväl som medel på räntelösa konton. Det är populärt att använda kompensationsbalanser på räntelösa konton för att sänka de direkta räntesatserna. Normalt sett är dessa pengar extremt dyra (se funderingar i en kommande artikel).

3. Arbeta med många banker! Kanske inte 30, men 10–15 kan behövas i tider med svåra restriktioner på kreditmarknaden.

4. Kundfordringar kan vara det snabbaste och relativt sett enklaste sättet att dra in pengar och sänka kostnader.

5. Lager är inte självklart för höga eller för låga. I vissa tider stiger kostnader för råmaterial och löner relativt sett betydligt snabbare än räntorna, ibland är det tvärtom. I andra tider blir importrestriktionerna den stora huvudvärken, för att sedan snabbt ändras.

6. Sprid valutamixen för lånen!

7. Kom ihåg att det lokala egna kapitalet ”urvattnas” medan moderbolagets SEK står stilla.

8. Skaffa en ekonomiansvarig som förstår hur Sverige fungerar, men som kan den lokala marknaden ännu bättre.

9. KONTROLLERA – KONTROLLERA – Kontrollera – Kontrollera

   Var inte rädd att åka dit!

   Framför allt den som kan jobbet, inom vilket område det vara må, kan ställa de rätta frågorna. Skicka denna människa dit, när han/hon efterfrågas av dotterbolaget.

   Detta bör innebära att lokalkännedom kan blandas med, förhoppningsvis, större kunskap om den specifika produkten, marknaden, produktionsproblemet, kundtypen etc hos moderbolaget.

   Som jag alltså har försökt visa med ovanstående, så går det snabbare att förstöra en bra verksamhet i en tumultartad omgivning, men det omvända händer också, svåra miljöer ger alltid – med den höga risken – också möjligheter att skaffa sig relativa fördelar framför konkurrenten. På medellång sikt kan detta innebära stora vinstmöjligheter.

Stig Lundgren, koncernredovisningschef Seco Tools AB