Revisorns vidgade roll – myt eller verklighet?

Är omvärldens krav och förväntningar på revisorn realistiska? Auktor revisor Sven-Erik Johansson, Tönnerviksgruppen AB, framhåller här att 80-talet för revisorernas del blir ett stimulerande decennium som bl a kommer att innebära utvidgad förvaltningsrevision och ökad ekonomisk rådgivning.

Den 30 oktober arrangerar SCF och FAR en heldagskonferens med temat Revisorns roll i framtiden. Ett imponerande uppbåd av sakkunniga ger sin syn på revisorn och hans roll. Före konferensen kommer också ett större antal SCF-medlemmar att via en enkät yttra sig om hur samarbetet mellan revisorerna och deras klienter fungerar och vilka förändringar man skulle vilja ha.

Att en kort tid före den här konferensen ge personliga synpunkter på revisorns roll rimmar dåligt med försiktighetsprincipen. Men å andra sidan, revisorerna skall ju vara mera offensiva, så då är det kanske ibland motiverat att man släpper på försiktigheten.

FRÅN ANONYMITET TILL VÄLKÄND ROLLFIGUR

Bara för något tiotal år sedan var revisorerna en yrkesgrupp, som inte tilldrog sig något större intresse, och som flertalet av företagen inte visste särskilt mycket om. De fanns där som en funktion enligt aktiebolagslagen, skrev på den årliga revisionsberättelsen och ansågs vara duktiga på skattefrågor.

Under 70-talet har intresset för revisorernas uppgifter och förväntningar om den roll de kan spela i företagen ökat i snabb takt. Vid ingången till 80-talet har intresset nått en sådan höjd, att de blir föremål för riksdagsmotioner, debattartiklar, seminarieuppsatser, informationskampanjer från näringsorganisationerna och stora konferensarrangemang – såsom Ekonomföreningens konferens ”Revisorns roll i framtiden”. Lagstiftarens intresse och förtroende har väl revisorskåren alltid åtnjutit, och författarna till 1975 års aktiebolagslag underströk detta särskilt genom att låta ”god revisionssed” avgöra i vilken omfattning som revisorerna skall granska bolagets årsredovisning, räkenskaper och styrelsens och verkställande direktörens förvaltning.

PÅ VÄG MOT EN MYTBILDNING OM REVISORN?

För den som själv tillhör kåren yrkesrevisorer är det givetvis både smickrande och stimulerande, att vi äntligen är på väg att få det erkännande som vi arbetat så hårt för att vinna. Bara inte förväntningarna och kraven blir för stora. Det finns väl ingen risk för att vi är på väg mot en mytbildning om revisorn och hans roll? Hur väl svarar verkligheten mot den roll – eller snarare de roller – som samhället och olika grupper i samhället vill ge oss? Hur väl klarar vi som yrkesgrupp att hålla våra ambitioner i nivå med vår faktiska kompetens?

I en artikel i Svenska Dagbladet för några månader sedan (juni 1979) uttalar de båda forskarna docent Ingemund Hägg och professor Bengt Stymne, att ”frågan om revisorernas samhälleliga roll blir alltmer brännande genom att allt fler grupper ställer krav på både att få vara med och bedöma ett företags verksamhet och att ta del av frukterna av den”. Sin uppfattning om revisorernas centrala roll markerar de genom att dra en parallell med prästerna i den katolska kyrkan: ”Liksom prästerskapet i den katolska kyrkan har monopol på att bedöma vad som är synd och hur denna ska skonas har yrkeskåren revisorer – lite tillspetsat uttryckt – monopol på att bedöma om företagen redovisat sin verksamhet på ett rättvisande sätt”.

DEN KRÄVANDE OMVÄRLDEN

Men har man en monopolställning får man också finna sig i att möta krav och bli ifrågasatt. ”Ställ krav på Din revisor” säger SAF i sin informationsbroschyr som skickats ut till ett stort antal företag, och ”Klarar Din revisor 6 ronder?” frågar EDAB i en brett upplagd marknadskampanj, riktad till företagen.

Yrkesrevisorerna är en grupp som fått god träning i att ducka och kontraslå, så de flesta revisorer kommer nog att klara både 6 och 7 ronder. Men det krävs, att revisorn är vältränad, för han måste gå många matcher. Följande bild kan illustrera situationen (se bild 1).

Bild 1

Revisorskåren kan säkerligen med all rätt kritiseras för att tidigare ha drivit en alltför defensiv linje, och övergången till ett mera offensivt arbetssätt måste ses positivt. Men det fordras, att omvärldens förväntningar och krav hålls på en realistisk nivå, och att revisorskåren får rimlig tid på sig för organisatorisk anpassning och anskaffning av personella resurser.

80-talet kommer att bli ett spännande och stimulerande decennium för yrkesrevisorerna med nya utvidgade uppgifter inte minst inom förvaltningsrevisionen och den ekonomiska rådgivningen (i vid bemärkelse). Men det blir också ett decennium med kraftiga organisatoriska förändringar inom och mellan byråerna, stora förändringar i medarbetarstabens sammansättning och arbetsinriktning samt ett annorlunda marknadsuppträdande.

GLÖMMER VI MÄNNISKORNA BAKOM ROLLEN?

Revisorsyrket är ett yrke med mycket kontakt med människor och ett yrke, där stora delar av framgången är beroende av den auktoritet som man kan sätta bakom sin kritik och sina rekommendationer. Mot den bakgrunden är det förvånande i vilken liten utsträckning som man hittills i debatt och utredningar behandlat det ”mänskliga samspelet” mellan revisorn-individen och företagsledningen individerna och den betydelse som relationerna mellan individerna har för effektiviteten i revisionen. Hur kommer människorna att fungera i sina roller?

Förvaltningsrevisionen handlar om människor – i rollerna som ledare och som revisorer. Förvaltningsrevision är inte ”skrivbordsrevision”, det är granskning av enskilda människors insatser i en utsatt ledarposition. Och en granskning som med nödvändighet måste göras i efterhand – och ofta långt i efterhand – med en begränsad tidsinsats och på grundval av komplex och tyvärr många gånger ofullständig information.

Detta ställer synnerligen höga krav på kompetens, objektivitet och omdöme hos den som svarar för granskningen. Pressen på revisorn blir inte mindre av omvärldens ofta starka krav på att få sitt behov av en syndabock tillgodosett, när utvecklingen inte blivit den som man tänkt sig.

FÖRETAGSLEDNING ÄR SVÅRT – FRIA ELLER FÄLLA?

Företagsledning är en svår konst, och några normer och riktlinjer för vad som är bra eller åtminstone acceptabelt ledningsarbete är lika svårt att ange idag som för tio år sedan. Ett antal faktorer i företagens omvärld har snarare komplicerat än förenklat bedömningen. Visserligen kan man fortfarande säga, att den centrala uppgiften för företagsledningen är att manövrera så att företaget kan behålla sin finansiella balans på både kort och lång sikt. Men utvecklingen under 70-talet med bl a en omfattande stöd- och subventionspolitik har för många företag i olika avseenden inneburit ändrade ”spelregler” för ledningsarbetet. Vinsten fyller inte längre samma funktion som tidigare som ekonomisk styråra i ledningsarbetet och som medel för att klara den finansiella balansen.

Företagsutvecklingen under de senaste åren innehåller många exempel på ”delikata” situationer i samband med företagsmisslyckanden, där det i efterdyningarna finns rika inslag av ”alla skyller på alla”. Ett sådant fall skrevs det mycket om i dagstidningar och fackpress i somras. Revisorerna lade ansvaret för företagsmisslyckandet på VD och avstyrkte ansvarsfrihet, medan bolagsstämman (med nya aktieägare) godtog VDs förvaltning och beviljade ansvarsfrihet. Revisorerna fick inte nytt förtroende utan byttes ut mot personer från andra revisionsbyråer. Och revisorernas arbete skall efter anmälan prövas av kommerskollegium.

I det aktuella företagets årsredovisning kan man bl a läsa följande: ”Den samtidiga anhopningen av stora problem – marknadsmässiga, utvecklingstekniska, produktionsanknutna, administrativa – kom att medföra en mycket stor belastning på företagets ledningsfunktion”. Vilken företags ledning, hur professionellt skicklig den än må vara, kan klara upp en sådan situation, när väl utvecklingen har gått i den riktningen att man sitter där med alla problemen? Men hur var det med hälsokontrollen? Hade en effektiv hälsokontroll kunnat innebära, att man i god tid kunnat spåra sjukdomstecken och kunnat sätta in åtgärder? Och hade aktieägare, styrelse och företagsledning varit beredda att ändra företagets – och sitt eget – levnadsmönster om man hade fått klara och entydiga varningar för konsekvenserna av ett fortsatt ”osunt leverne”? Och hade auktoriteten hos revisorerna varit tillräckligt stor för att företagsledningen och ägarintressenterna skulle vara beredda att lyssna och ta konsekvenserna av diagnosen?

Det stora problemet är, att det i stor utsträckning är en fråga om människors inbördes relationer och respekt för varandras åsikter och kompetens. Låt mig ta ett exempel – utan anknytning till det här refererade fallet – på hur människorna bakom rollerna kan se ut. Det handlar om personen som blir granskad och bedömd och om personen som granskar.

HAN SOM GRANSKAS OCH BEDÖMS

Bo Malm, 45 år, är VD i Mälardalens Verkstads AB sedan 1976. Mälardalen, som har ett eget produktprogram med tyngdpunkten i försäljningen på utlandet, omsatte 1978.275 miljoner kronor. Aktierna är spridda på fyra ägarfamiljer. Styrelsen består förutom av två representanter för ägarfamiljerna av två representanter för de anställda och två helt externa ledamöter med bred företagsledarerfarenhet, av vilka den ene är styrelseordförande. De två senaste årens svaga lönsamhet har gjort företaget starkt beroende av kreditgivarna.

Bo Malm är civilingenjör och civilekonom, tre år som försäljningsingenjör och tre år som chef för utländskt dotterbolag till den svenska koncernen A, marknadschef i fyra år i storföretaget B, knuten till investmentbolaget C och tillfällig VD (saneringsuppgift) i bolaget D i två år. Malm sitter i styrelsen för fyra bolag med olika verksamhetsinriktning. Han har varje år sedan lång tid tillbaka avsatt tid för deltagande i olika kurser. Deltog senast 1977 i IFLs kurs i företagsledning.

HAN SOM GRANSKAR

Erik Sten, 45 år, är auktoriserad revisor och delägare i det auktoriserade revisionsföretaget Mälardalens Revisionsbyrå AB. Byrån har ett 30-tal anställda och uppdrag inom olika branscher och storleksgrupper.

Erik Sten började direkt efter Handelshögskolan på Mälardalens Revisionsbyrå. Han har under de närmare 20 år som han har varit knuten till byrån haft ett brett uppdragsregister. Sten deltar relativt flitigt i FARs kurser. Han blev revisor i Mälardalen 1976 – samma år som Malm blev VD – och efterträdde en äldre kollega vid byrån. Byrån har haft revisionsuppdraget sedan början av 50-talet.

PROBLEMET MÄNSKLIGA RELATIONER

Malm och Sten får väl båda anses ha goda kvalifikationer för sitt jobb. Malm har sett till att företaget håller en tillfredsställande nivå på ekonomifunktionen och den ekonomiska rapporteringen. Sten har organiserat och genomfört räkenskapsrevisionen enligt god revisionssed.

Malm har inte funnit anledning att ta Stens och hans byrås tjänster i anspråk för rådgivning eller särskilda konsulttjänster och de har träffats ett par gånger i om året i samband med slutrevisionen och samband med genomgång av ett periodbokslut.

Malm och Sten har hållit sina relationer på en lagom avspänd yrkesmässig nivå, och inte upplevt situationer, där de i för företaget väsentliga frågor har haft olika uppfattningar och gjort skilda bedömningar.

Men under 1979 – ett år när Mälardalen upplever allvarliga problem med en del av sitt produktprogram och en kraftig förlust verkar oundviklig – bestämmer sig Sten för att bli en offensiv revisor. Här skall bedrivas utvidgad förvaltningsrevision! Riskanalys är vad som behövs i det här företaget!

Han tar bl a fasta på vad som står i FARs revisionskommittés beskrivning om förvaltningsrevision i aktiebolag under avsnittet ”Riskanalys”:

”En systematisk och fortlöpande utvärdering av företagets risksituation måste ingå som ett naturligt led i företagsledningens planering och kontroll av verksamheten, även om den inte är formaliserad. Hot mot företagets fortbestånd och planmässiga utveckling bör ägnas särskild uppmärksamhet”.

Han läser också, att ”revisorn måste känna till väsentliga risker och hot mot företagets fortbestånd och planmässiga utveckling...... Revisorns åtgärder går också i huvudsak ut på att utifrån den i företaget tillgängliga informationen inhämta kunskap om risker och negativ utveckling samt på att bedöma om företagsledningen vidtagit erforderliga åtgärder med anledning därav”.

Sten med hjälp av en medarbetare griper sig an den nya uppgiften med både ambition och energi. Huruvida arbetet skall resultera i någon särskild rapport, och till vem den i så fall skall ställas, har han inte tagit ställning till. ”Det får resultatet av analysen avgöra.”

Sten hinner emellertid inte så långt i sin kartläggning och påbörjade bedömning av Malms och hans närmaste medarbetares planering – som är väl dokumenterad – förrän det uppstår risk för en kris i relationerna. Sten ifrågasätter, om inte Malms bedömning av försäljningsmöjligheterna för en del av produkterna är väl optimistisk. ”Håller inte Dina bedömningar, får ni allvarliga problem. Vad säger styrelsen om de här satsningarna?”

Vi låter skildringen av Malm och Sten stanna här. Det fortsatta händelseförloppet i verkligheten skulle kunna se ut på många sätt.

FÖRTROENDE OCH AUKTORITET

Av betydelse i det här sammanhanget är att det i verkligheten i mycket är en fråga dels om de huvudagerandes tilltro till och respekt för varandras kompetens och omdöme, dels deras förmåga till förtroendefull personlig kommunikation.

Men det är nog också en realitet, att Malms, hans medarbetares och hans styrelses syn på Stens kommande riskanalys i mycket blir en ”auktoritetsfråga”. Är det den enskilda revisorn Sten eller det väl ansedda revisionsföretaget – med Sten som närmaste företrädare – som står bakom analysen och bedömningarna?

Revisorns vidgade roll i verkligheten kommer i framtiden inte att så mycket handla om den enskilde revisorn som om revisionsföretaget. Det är revisionsföretaget, som genom en lämplig organisation och kombination av medarbetarresurser kan ha utsikter att driva en effektiv förvaltningsrevision med tyngdpunkten vid förebyggande ”hälsovård” – kontinuerlig hälsokontroll, och få tillräcklig auktoritet gentemot Bo Malm och andra företagsledningar. Och, vilket inte blir minst viktigt, har resurser för att ge medarbetarna på olika nivåer en god utbildning och träning i att sköta mänskliga relationer och hantera den ”balanstakt” som ligger inbyggd i förvaltningsrevisionen. Förvaltningsrevision kan då bli något mer än bara ”skrivbordsrevision”.

Auktor revisor Sven-Erik Johansson, Tönnerviksgruppen AB.