Bör investeringar efterkalkyleras?

Vad kan en uppföljning av investeringsprojekt ge? Frågan behandlas i denna artikel av Ingemund Hägg, universitetslektor och docent i företagsekonomi vid Uppsala universitet, som forskat om efterkalkylering av investeringar i anläggningar.

• I princip självklart, men vi måste först förbättra vår investeringskalkyl och investeringsplanering. Vi har bara inte hunnit med att utveckla rutiner för efterkalkyler.

• Nej, det är inte värt besväret att skriva historia. I vårt företag är vi inriktade på framtiden.

• Ja, och det gör vi också, och främst för att lära för framtiden.

Detta är svar som jag fått i svenska industriföretag när jag bett om synpunkter på efterkalkylering av investeringar. Min forskning avsåg investeringar i anläggningar (maskiner, fabriker o dyl). Det rör sig om projekt som inte direkt motsvarar en organisatorisk enhet av typ division eller företag.

Det anses helt naturligt att man gör periodisk uppföljning, t ex årlig budgetuppföljning, och bedömning av en organisatorisk enhet (profit center, cost center etc) under en avgränsad period. Det är mot en sådan bakgrund man – som komplement – bör diskutera vad uppföljning av investeringsprojekt kan ge.

Anslagsuppföljning, dvs uppföljning av investeringar, är vanlig i praktiken. Denna behandlas ej i artikeln som istället inriktas på efterkalkyler avseende olika slag av investeringseffekter.

Efterkalkyler på vissa slag av investeringar kan under vissa betingelser vara värdefulla – detta är min slutsats. Men i så fall vilka efterkalkyler och under vilka förutsättningar är läsarens naturliga motfråga. Även om jag inte kan ge något uttömmande svar kan man i praktiken inte komma ifrån att penetrera de aspekter jag drar fram.

Innan jag försöker utveckla detta vill jag först understryka att jag i den här artikeln inte strikt håller mig till helt belagda resultat som jag fått fram i min forskning utan även ”tycker till”.

Låt oss se på ett verkligt fall med en efterkalkyl i ett större svenskt industriföretag. Företaget har en rutin för efterkalkylering. På hösten 1972 presenterade en division ett preliminärt investeringsförslag på 7,5 milj kr för en ny fabrik med viss ny maskinutrustning. Projektet – här kallat Fabriksprojektet – togs in i investeringsbudgeten för 1973 och i långtidsplanen för 1974–78. På våren 1973 framlades ett definitivt förslag för företagsledningen vilket accepterades. Samtidigt beslöts att projektet skulle efterkalkyleras 1976. Fabriken och maskinen togs i bruk i november 1974. I april 1976 gjordes efterkalkylen. I tabell 1 ges en del nyckeldata för förslag och efterkalkyl.

Tabell 1 Konsekvenser enligt förslag och efterkalkyl

Dessa kommentarer lämnades i efterkalkylrapporten:

• Skillnaden i grundinvesteringen berodde på att 750 tkr hade förts över till ett annat projekt och att en viss maskinutrustning för 900 tkr ej som planerats hade förts över från en annan fabrik.

• Ej uppnådd försäljning – outnyttjad kapacitet – de första åren medförde kraftigt minskat nuvärde.

• En ändrad produktmix medförde att full kapacitet innebar 1 600 ton istället för planerade 3 600 ton.

• I rapporten nämndes som positiv effekt också lägre rörlig kostnad för en äldre produkttyp som skulle produceras i den nya maskinutrustningen 1975–78. Dessutom nämndes bättre arbetsmiljö.

Eftersom efterkalkylen gjordes endast en kort tid efter starten ligger en stor del av investeringens livstid i framtiden. Verkliga utfallsdata föreligger således endast för en kort tidsperiod. Ifråga om framtiden gäller det alltså en ombedömning – som förhoppningsvis är bättre än den ursprungliga planen.

ARBETSGÅNG

Låt oss nu se på hur den här rapporten arbetades fram och vad den användes till.

Enligt den skriftliga instruktionen som finns i företagets investeringshandbok påminde företagets budgetavdelning divisionens ekonomienhet om efterkalkylen. En assistent i enheten arbetade fram rapporten efter kontakter med divisionens produktionschef och fabrikschef. Fabrikschefen hade, som ställföreträdande fabrikschef och assistent till tidigare fabrikschefen, varit med i arbetet sedan början av 1973 och deltagit både i projektgrupp och genomförandegrupp. Divisionens produktionschef hade tillträtt sin befattning 1974. Ekonomienhetsassistenten hade också kontakt med en tidigare ekonomichef för en sektor i företaget.

Divisionschefen undertecknade rapporten som sedan drogs för verkställande direktören i närvaro av divisionschefen, produktionschefen, ekonomichefen samt ekonomienhetsassistenten. Inga andra fick rapporten förutom fabrikschefen och genom denne – informellt – ordföranden i genomförandegruppen som handhade anslagsuppföljningen.

Att nuvärdet enligt efterkalkylen blev 0,9 milj kr och internräntan enbart 14 % mot 27 % enligt förkalkylen förklarades med dels lägre försäljning de första åren, dels ändrad försäljningsmix. Divisionschefen som tidigare varit marknadschef ansåg att avdelningens försäljningsprognos ändå varit bra. Den hade inte tagit hänsyn till konjunktursvängningar men divisionschefen menade att detta endast skulle försvåra val mellan investeringsalternativ. Han höll dock med om att detta försvårade jämförelser med efterkalkyler. Han menade också att man varit flexibel och anpassat produktionen till vad marknaden efterfrågade. Slutligen ansåg han att 14 % intern ränta var ett tillfredsställande resultat.

Vad var nu nyttan med denna efterkalkyl? Några direkta åtgärder kunde inte noteras, dvs åtgärder kopplade till själva efterkalkyleringen eller den rapport som arbetet resulterade i. Vad jag fick fram var en del muntliga reaktioner på frågor jag ställde. En vanlig reaktion var denna: ”blev det så bra i alla fall?” – när man såg internräntan 14 %. Andra svar var

• vi kan lära oss för framtiden, särskilt bör marknadsfolket kunna göra det,

• det är bra att se att man aldrig får den internränta som står i planen,

• efterkalkylen borde utgöra underlag för diskussioner.

Låt oss nu analysera detta fall.

SYFTEN MED UPPFÖLJNING

De syften som diskuteras i litteraturen är

1 Att beskriva det verkliga utfallet, t ex i fråga om besparingar, resultat.

2 Att få fram orsaker till dåliga utfall. Med kännedom om sådana orsaker antas man kunna vidta korrektiva åtgärder.

3 Att få en uppfattning om hur bra olika personers förslag är. För det första kommer personer som vet att deras förslag kommer att följas upp att bli mer försiktiga och ansvarskännande. För det andra kan man korrigera personer genom att utbilda dem eller göra korrigeringar direkt i deras förslag. För det tredje kan man förhindra manipulationer.

4 Att få underlag för bättre planering av projekt i framtiden genom att man lär sig av erfarenheter från granskade projekt.

I företagets investeringshandbok är det närmast de tre sistnämnda syftena som man trycker på. Men några konkreta spår av måluppfyllelse i det ovan beskrivna fallet är svåra att finna. Anledningar kan vara:

• efterkalkylen innehåller få nyheter för berörda personer. Vad som är nytt är eventuellt ett slags helhetsbild.

• efterkalkylen kommer inte fram vid en tidpunkt då det kan vara aktuellt att vidta åtgärder i själva projektet eller beträffande en ny investering.

• efterkalkylen innehåller inga rekommendationer till åtgärder. Det hänger ihop med att syftena är vaga och föga förpliktande.

VILKA PROJEKT BÖR GRANSKAS?

I vårt företag väljer ledningen ut ”intressanta” projekt. Man kan tänka sig olika urvalskriterier som

• projekt av ”ekonomisk” karaktär

• stora projekt, t ex med stor grundinvestering

• projekt som anses vara strategiska eller av nyckelkaraktär

• projekt av slag som kan komma att upprepas i framtiden

• projekt behäftade med stor osäkerhet.

Beträffande vårt projekt kan det tänkas att det inte svarar mot någon av de fyra syftenas synvinklar, även om det kan sägas vara ett stort projekt.

NÄR OCH HUR OFTA BÖR MAN GÖRA GRANSKNINGAR?

Här skedde granskningen ett och ett halvt år efter driftstarten. Man kan säga att den kom för sent för att man skulle kunna vidta åtgärder i själva projektet av anpassande och korrektivt slag. Man kan också säga att den kom för tidigt genom att den inte knöt an till en ny liknande investering eller genom att läget beträffande produktion etc ännu inte hunnit stabiliseras. Oftast sker granskningar endast en gång. Visar granskningen på behov av åtgärder kan ytterligare granskningar tänkas för att följa upp dessa. Man kan också tänka sig tidiga granskningar för att få underlag för korrektiva åtgärder och sena granskningar för att lära sig för framtiden.

VEM UTFÖR GRANSKNINGEN?

I vårt fall var det en assistent i divisionens ekonomienhet. Man kan här diskutera i termer av objektivitet i motsats till expertis och kunnande. Befattningshavare som varit med i planeringen och/eller har direkt anknytning till driften ”kan” förmodligen projektet bättre än andra. Men det kan å andra sidan vara värdefullt att få in ”objektiva” – eller snarare utomståendes – bedömningar av projektet. Man kan också diskutera uppdelning av granskningsprocessen och föra in moment som granskning av granskningen.

STÖRRE PROBLEM VID GRANSKNINGAR

* Det kan vara svårt att få fram data om investeringsprojekt. Redovisningssystemet kanske inte ger data för enstaka projekt. Det kan vara svårt att hänföra kostnader och intäkter till avskilda projekt. Ibland kan sådana svårigheter klaras genom att man skapar temporära redovisningssystem kopplade till projekt eller genom att man gör särskilda undersökningar. Vill man göra direkta jämförelser med investeringskalkyler måste också redovisningens kostnads- och intäktsdata (eller utgifts- och inkomstdata) konverteras till betalningsströmmar som ju är underlaget för investeringskalkyler.

* En mer grundläggande invändning är att indelningen i investeringsprojekt är godtycklig. Olika projekt hänger alltid ihop på ett eller annat sätt. Dagens projekt hänger ihop med gårdagens och morgondagens och med andra samtidiga projekt. Det går därför logiskt inte att göra uppföljningar av projekt. Jag återkommer till detta senare i artikeln.

* Det är annorlunda projekt som genomförs än som planeras. Projekt kan utsättas för mycket stora förändringar från planeringsstadium till faktiskt genomförande.

* Projektets omgivning kan förändras kraftigt, både omgivningen inom företaget (omorganisationer, produktförändringar etc) och utanför företaget (konjunktursituation, marknadsförhållanden).

HUR BÖR MAN GÖRA?

En nära till hands liggande slutsats av resonemanget i den här artikeln är kanske att man inte har anledning att göra granskningar på projektbasis. Jag vill dock hävda att detta är en för snabb slutsats. Men vi bör också diskutera alternativ till sådana granskningar.

Låt oss först se på konsekvenser av projekt som mäts i pengar. Vi är intresserade av granskning av dessa effekter och jämförelse med planerade/förväntade effekter. Ofta utnyttjar man därvid en investeringskalkyl som standard. Men nu visar både forskning och praktisk erfarenhet att sådana förkalkyler ofta spelar en betydligt mindre roll än andra överväganden beträffande vilka projekt som beslutas och genomförs. Förkalkylen är snarare ett slags sammanfattning som företagsledningen enligt fastställda rutiner eller enligt praxis vill ha innan pengar avdelas. Man kan då fråga sig om det just är investeringskalkyler som bör väljas som standard i en granskning.

Själva investeringskalkylen kommer i skottgluggen också av ett annat skäl. Är det så att det – som diskuterades föregående avsnitt – är svårt att avgränsa projekt i samband med en granskning måste ju också förkalkylen vara behäftad med viss godtycklighet i avgränsningarna.

Båda dessa förhållanden talar för att man vid koncentration på finansiella effekter bör överväga att göra både för- och efterkalkyler på annan basis än projekt. Det är möjligt att gängse periodisk budgetering och resultatberäkning för organisatoriska enheter (profit centers, cost centers o dyl) är så långt man kan komma. Intresset skulle dock kunna inriktas på tidsperioder längre än ett år. Vad detta konkret innebär är att man vid projektgranskning utesluter finansiella effekter och inriktar sig på andra slag av effekter. (Jag bortser här från projekt som direkt motsvarar organisatoriska enheter.)

Vi skulle vid t ex anläggningsinvesteringar kunna se projekt som fysiska/tekniska enheter (fabriker, maskiner). Granskningen av projekt i denna mening skulle kunna inriktas på tekniska aspekter, på hur projekt fungerar. Den skulle kunna göras ganska snart efter driftstart och utgöra grund för anpassande och korrektiva åtgärder av tekniskt slag. Uppenbarligen ingår granskningar av detta slag i dag ofta i samband med den löpande driften av en anläggning.

Vi skulle kunna se projekt som administrativa enheter i följande mening. Projekt planeras och genomförs ofta av speciella grupper och det är dessa grupper och deras aktiviteter som man skulle kunna se som objekt för granskning. Man skulle kunna jämföra planerade/avsedda och faktiska processer (planering och implementering). De som deltar i sådana verksamheter skulle kunna få ett slags kontroll av sin egen verksamhet och kunna förändra rutiner och/eller sitt eget handlande i kommande projekt. Ett grundläggande antagande är emellertid här att man faktiskt ”lär sig” av granskning där faktiska utfall jämförs med standards. Detta tycks gälla i laboratorieexperiment och kanske kortperiodisk budgetering men ej så säkert i det längre perspektiv som investeringsverksamhet innebär.

Sammanfattningsvis skulle jag vilja peka på följande inför överväganden om investeringsgranskning. Man bör noga fundera igenom vad som ska vara objekt för en granskning (t ex organisatorisk enhet, anläggning, projektgrupp) och vad man mycket precist vill få ut. En viktig bas att utgå från är härvid den gängse periodiska uppföljningen av organisatoriska enheter. De syften som anges i litteraturen är alldeles för allmänna. Man bör fundera på förläggning i tiden av granskningar och se om de kan kopplas till tänkbara åtgärder. Det är slutligen olämpligt att diskutera i termer av ett granskningssystem för ett företag som ska klara av olika objekt och olika syften.

Ingemund Hägg, universitetslektor och docent i företagsekonomi vid Uppsala universitet