”Vd har ordet” är det avsnitt i årsredovisningen som många anser vara allra viktigast och mest läst. Men vilken berättelse, eller snarare vilka berättelser, om företaget är det som lämnas under rubriken ”Vd har ordet”? I en studie av 30 årsredovisningar har olika berättelser identifierats, såsom exempelvis den kamerala berättelsen och den strategiska berättelsen. I denna artikel beskrivs och utvecklas dessa berättelser utifrån dess förankring i samtiden och i kulturellt förankrade idealbilder av företaget.
En årsredovisning är mycket mer än ett svar på de krav som ställs i lagstiftning och andra normer. Den är en del av företags imageskapande och varumärkesbyggande (Stanton och Stanton 2002). Den skapar mening och innebörd för företaget, dess verksamhet och även dess omvärld, något som sker i samspel med de värderingar som råder i det omgivande samhället. På så vis är årsredovisningen en del av företags dialog med det omgivande samhället, en reaktion på tongivande föreställningar och ett svar på samhällets förväntningar (Rahm, Sandell & Svensson 2016; Sandell & Svensson 2012; 2017).
Detta gäller inte minst det inledande avsnittet ”Vd har ordet” (Bournois & Point 2006), vilket troligen är den mest lästa delen av en årsredovisning. Det avsnitt där verkställande direktören får möjlighet att summera det gångna året och ge sin syn på företagets möjligheter och utmaningar inleder en i övrigt tung och för många teknisk prosa. ”Vd har ordet” är en typ av text som är förhållandevis lättillgänglig (jämfört med andra texter i årsredovisningen) till både stil, innehåll och tonfall. Texten fungerar även som en summerande introduktion för årsrapporten i sin helhet.
Det finns väldig lite, på gränsen till obefintlig, empirisk forskning om vem som faktiskt läser årsredovisningar, i vilka delar, i vilket syfte och på vilket sätt. Detta gäller även ”Vd har ordet”. Eftersom målgruppen är tämligen diffus, okänd och anonym för dem som producerar årsredovisningar är årsredovisningen ett särskilt intressant exempel på så kallad litterär sakprosa, det vill säga på texter som är skrivna med syftet att informera. Även om årsredovisningarnas faktiska läsekrets inte har studerats empiriskt, så är det möjligt att uttolka de implicerade samtalsparterna i ”Vd har ordet”, där de mest framträdande är aktieägare, investerare, analytiker och de anställda. Genom att närläsa de teman som lyfts fram, i det språkbruk som används och de frågor som ställs och besvaras i årsredovisningens inledande avsnitt, kan man få en inblick i vilka röster och organisationer ”Vd har ordet” – och årsredovisningen i stort – riktar sig till och svarar på. Ett sätt att närma sig årsredovisningens implicerade läsare är alltså att analysera de olika typer av berättelser som förekommer i ”Vd har ordet”. En berättelse ska här förstås som ett i samtiden och kulturen typiskt sätt att redogöra för en händelse, omständighet eller situation. Berättandet är också ett av de sätt på vilka vi kommunicerar värderingar och moral.
I vår studie av 30 ”Vd har ordet” (eller dess motsvarighet såsom: ”Koncernchefens kommentarer” eller ”Ordförande och Vd har ordet”) som vi hämtat från börsnoterade företags årsredovisningar för 2016, har vi identifierat ett antal typberättelser som tenderar att, i större eller mindre utsträckning, återkomma i flera företag. De berättelser som vi har identifierat är den kamerala berättelsen, den strategiska berättelsen, den visionära berättelsen och den politiska berättelsen. Därtill har två typer av tal identifierats: säljtalet och tacktalet.
Den kamerala berättelsen
Den kamerala berättelsen är kanske den typ av berättande som läsare av årsredovisningar förväntar sig. Den riktar sig till dem som är intresserade av företagets finansiella resultat och ställning och omfattar framför allt det senaste årets prestationer, inte sällan i ett historiskt perspektiv (med referenser ett eller flera år tillbaka i tiden), och uttrycks i termer av exempelvis produktivitet, avkastning och tillväxt.
Följande exempel har hämtats från Peabs ”Koncernchefen har ordet” där en kameral berättelse inleds med rubriken ”Stark gemensam insats bakom årets resultat”. Redan den första meningen i ingressen knyter an till kamerala begrepp som lönsamhet, kassaflöde och finansiell ställning.
Året som helhet kännetecknas av förbättrad lönsamhet, starkt kassaflöde och en god finansiell ställning för Peab. (Peab 2016, s. 2)
Den följande texten, av vilket ett utdrag presenteras nedan, är en tydligt kameralt inriktad berättelse, med fokus på begreppen lönsamhet, kassaflöde, finansiella mål, resultat, orderingång och orderstock.
En förbättrad lönsamhet och ett starkt kassaflöde bidrog till att Peab för 2016 uppnådde samtliga finansiella mål och ett resultat före skatt på över två miljarder kronor. För samtliga affärsområden noterar vi en ökad orderingång som för helåret kan summeras till totalt 41,4 miljarder kronor (37,8), tillsammans med en orderstock som vid årets utgång uppgick till 33,6 miljarder kronor (27,0). (Peab 2016, s. 2)
Att siffran 41,4 bryts ut med tillägget ”Orderingången för helåret ökade till 41,4 miljarder kronor” och framhävs vid sidan av texten förstärker intrycket av den kamerala berättelsens betydelse för Peab.
Den strategiska berättelsen
Den strategiska berättelsen, som riktar sig till läsare som är intresserade av företaget som en affärsmässig organisation, vänder sig i mångt och mycket till samma läsare som den kamerala, i första hand aktieägare, investerare och analytiker. Om fokus i den kamerala berättelsen är historisk så är den strategiska berättelsen mer framåtblickande. Vilka beslut fattar företagsledningen i dag som möjliggör en ljus framtid för företaget? Den strategiska berättelsen är ofta en uppvisning i konsten att använda ett strategiskt chefsspråk, med begrepp som exempelvis kärnverksamhet, operativ verksamhet, omorganisation och ansvar. I Sandvik berättar verkställande direktören om ny organisations- och ansvarsstruktur, där beslutsfattandet flyttas närmare kunderna.
Den nya strategiska inriktning som vi etablerade under året fokuserar på decentralisering och beslutsfattande närmare kunderna. Vi flyttade resultatansvaret till produktområdena, det vill säga till våra olika affärer, och vi etablerade nya ledningsgrupper för många av dem. Detta sammantaget utgör en stark grund för Sandviks möjligheter att förbättra resultatet och snabbare kunna svara upp mot förändringar i kundernas efterfrågan. (Sandvik 2016, s. 2)
Syftet med Sandviks ”nya strategiska inriktning” är att etablera en organisationsstruktur som möjliggör för företaget att snabbare ställa om och hantera förändringar i efterfrågan. Fokus är företagsledningens strategiska arbete för att behålla eller stärka företagets relativa konkurrenskraft. Den strategiska berättelsen hämtar sin näring från klassiskt chefs- eller strategispråk som syftar till att uppvisa kontroll och handlingskraft, till exempel genom att ”etablera” nya organisations- och ansvarsstrukturer. Den strategiska berättelsen visar att verkställande direktören och företagsledningen är viktiga värdeskapande aktörer och inte endast passiva förvaltare av det företag de anförtrotts att leda.
Den visionära berättelsen
I den visionära berättelsen betonas en annan aspekt av chefskapet, nämligen förmågan att förutse och kontrollera det som komma ska, förmågan att se möjligheter där andra ser hinder, förmågan att se potential där andra ser motstånd. Ett exempel på det visionära berättandet hämtar vi från Capios årsredovisning där ”Vd har ordet” tar upp digitaliseringens betydelse för patientrelationer. Flera andra ”Vd har ordet” som refererar till digitalisering, snarast till följd av att digitalisering allmänt upplevs vara en väsentlig förändring som en verkställande ledning kan förväntas förstå, kunna kontrollera och därmed måste förhålla sig till, tenderar att ur ett kommunikativt perspektiv framstå som floskelbetonade, innehållslösa och allt annat än visionära. I Capios ”Vd har ordet” konkretiseras dock digitaliseringens framtida påverkan och de möjligheter som den ger för diagnostisering, behandling och för mötet mellan läkare och patient, och berättelsen blir tydligt visionär.
Det finns två aspekter på digitaliseringen av patientrelationerna. Den första handlar om att använda avancerade databaser med frågor som hjälper till att definiera patientens precisa tillstånd och därmed få en exakt diagnos och behandling. Frågorna kan besvaras av patienten hemma, före besöket. Läkaren går därefter igenom svaren och sammanfattar med det som på medicinskt språk kallas för anamnes. På det sättet är man mer förberedd inför besöket och kan fokusera mer på patienten. Den andra aspekten av digitaliseringen handlar om virtuella besök via internet. Genom att använda samma metoder med frågor om symtomen kan en rad lättare och väl definierade diagnoser behandlas. Det kommer att vara en service som finns tillgänglig dygnet runt, sju dagar i veckan, 365 dagar om året, och som tillhandahålls av ett nätverk av virtuella läkare. (Capio 2016, s. 4)
Även i Swedbanks ”Vd har ordet” konkretiseras digitaliseringens framtida betydelse genom en berättelse om den framtida bankaffären, med det framtida kundmötet i fokus. Berättelsen utgår ifrån digitaliseringens utmaningar för banksektorn i termer av förändrade kundbeteenden och nya aktörer, vilket leder vidare till visionen om att alla vardagsbankärenden ska digitaliseras och de konsekvenser detta kommer att medföra i termer av intern omställning, effektivitet, behov av nya samverkansformer och kundtillfredsställelse.
Banksektorn står inför en av de mest omdanande omvälvningarna under industrins historia då kundernas ändrade beteende, till följd av digitaliseringen, i grunden förändrar sättet som vi möter våra kunder på. För oss innebär det en utmaning då nya aktörer etablerar sig inom våra produktområden, och främst inom betalnings- och sparaffären. Det ställer också krav på intern omställning då arbetsuppgifterna förändras i takt med kundernas beteenden och behov. [...] Ambitionsnivån är hög. Vi ska digitalisera alla vardagsbankärenden inklusive bolåneprocessen. Det här kan innebära att vi söker samarbeten med nya aktörer istället för att utveckla allt själva. [...] Genom att digitalisera vårt erbjudande i större utsträckning ökar inte bara den interna effektiviteten, då våra medarbetare slipper ödsla tid på kostsamma manuella processer, utan det underlättar även för våra kunder. (Swedbank 2016, s. 6 f.)
Den politiska berättelsen
Den politiska berättelsen är en redogörelse som explicit eller implicit tar ställning i en aktuell politisk debatt. Det är inte självklart att vinstdrivande företag ger sig in i denna typ av debatter då det kan vara förenat med affärsmässig risk att eventuellt stöta sig med en del av sin kundgrupp eller med andra intressenter som företaget är beroende av. I de flesta fall då politiska händelser berörs görs det utifrån ett neutralt, icke värderande, konstaterande om att en händelse (exempelvis Brexit) ägt rum, med en redogörelse för hur det har påverkat eller kan komma att påverka företaget. Detta är då egentligen inte en politisk berättelse utan faller snarare in under den kamerala eller strategiska berättelsen. Ett exempel på när en politisk berättelse faktisk presenteras hämtar vi från Capios årsredovisning:
Tvärtemot vad man skulle kunna föreställa sig styrs sjukvården i många länder och hos många vårdgivare traditionellt uppifrån och ner snarare än nerifrån och upp, som ofta är fallet i moderna tjänsteorganisationer. Det förstärks av det starka offentliga och statliga arvet i sektorn och ett betydande inflytande från offentlig förvaltning. Det som är avgörande för en snabbare utveckling är resurser, ansvar och befogenheter nära patienterna och det dagliga arbetet. Stödresurser bör organiseras så nära första linjen som möjligt, snarare än nära huvudkontoren. (Capio 2016, s. 4)
Capio är ett vårdföretag och citatet ovan skulle vid en första anblick kunna tolkas som ett säljargument som lyfter fram företagets konkurrensfördelar. Men den här typen av uttalanden är mer än så. De är kritiska inlägg i pågående politiska debatter, i det här fallet med avseende på organisering av sjukvård. Kommentaren ”ett betydande inflytande från offentlig förvaltning” kan läsas som en kritik mot hur vårdsektorn i stort är organiserad.
Säljtalet
Genom säljtalet säljer verkställande direktören aktien i bolaget, produkterna, varumärket, organisationen (exempelvis till potenti-ella framtida medarbetare) eller något annat. Berättelsen präglas av reklamspråk och säljjargong. Språket är mer lättillgängligt än språket i exempelvis de kamerala eller strategiska berättelserna som i viss utsträckning inkluderar termer av mer esoterisk karaktär.
I nedanstående exempel från Boliden säljer verkställande direktören hela företaget, egentligen dess existensberättigande. Berättelsen, som har karaktären av en valkampanjberättelse, ska övertyga oss om att företagets produkter är nödvändiga, vilket möjligen krävs av ett företag vars verksamhet utsätts för kritik ur hållbarhetssynpunkt. Berättelsen vänder på förutsättningarna och verkställande direktören anför att verksamheten tvärtom är nödvändig ur just ett hållbarhetsperspektiv. Vi får veta att brytning av koppar, nickel och blyhaltig malm, som isolerat kan anses ha negativ miljöpåverkan, är nödvändig för ett hållbart samhälle eftersom det rör sig om viktiga komponenter i förnybara energikällor och batterier.
Ibland uttrycks oro för att gruvor och smältverk har negativ miljöpåverkan. Jag vill samtidigt framhålla de positiva effekterna. Flertalet av Bolidens produkter behövs i ett hållbart samhälle. Förnybara energikällor ökar samhällets behov av framförallt koppar men också zink. De som är positiva till vind- och solkraft bör därför vara lika stora anhängare av både koppargruvor och smältverk. System för fluktuerande, förnybar energi kräver avsevärda utbyggnader av eltransmission, vilket förutsätter stora mängder koppar. En av de största utmaningarna för förnybar energi är samtidigt hur denna ska kunna lagras för att möta den lika fluktuerande elkonsumtionen. Batterier i alla former blir alltmer intressanta och därmed nickel och bly som är kritiska beståndsdelar. (Boliden 2016, s. 5)
Tacktalet
Flera ”Vd har ordet” avslutas med vad som närmast kan betecknas som ett tacktal. Detta tacktal riktas normalt till företagets medarbetare. I Acando håller vd ett långt tal till medarbetarna, i vilket dessas nyfikenhet, passion och kompetens lyfts fram som det som gör företaget till vad det är.
Inget av allt detta hade varit möjligt utan alla våra enastående medarbetare. Vi hade förmånen att samlas alla under ett par dagar mitt i sommaren tillsammans med några av våra kunder för att lyssna på varandra och lära oss mer om oss själva och allt vi presterat under året. En fantastisk palett målades upp och jag vet att vi ur det skapat många nya möjligheter hos kunder med hjälp av att kombinera kompetenser, insikter och erfarenheter till helt nya idéer. Er nyfikenhet, ert driv och er förmåga att ge varandra och kunder ett insiktsfullt bemötande varje dag är det som är vår avgörande fördel. Det är helt enkelt summan av er som är Acando och det vi står för. Det är också det som gör att vi kan leva upp till vår vision om att bygga en bättre värld med allt större förmåga och låta allt fler fiska i vår talangpool – A more capable world. Sluta inte utmana varandra, mig och våra kunder – ni och många fler behövs hos oss, på riktigt! (Acando 2016, s. 5)
Något mer ovanligt, men allt mer förekommande, är att tacka aktieägarna och ibland även andra tänkbara läsare av årsredovisningen. Ett intressant exempel är Atlas Copco där avgående verkställande direktör tackar i stort sett alla för deras bidrag till Atlas Copcos framgång.
Jag vill tacka våra aktieägare, kunder, styrelse, anställda och andra intressenter som alla bidrar till Atlas Copcos framgång. Ert stöd för vår verksamhet är ovärderlig. (Atlas Copco 2016, s. 5)
Förutom att alla tänkbara aktörer inkluderas i detta tacktal är det intressant att de alla ”bidrar” till verksamheten, som ges intrycket att vara oberoende i förhållande till nämnda aktörer. Frågan är vad ”vår” i ”vår verksamhet” syftar på. Har alla nämnda lika rätt till Atlas Copco? Det kan också synas udda att verkställande direktören tackar styrelse och ägare. Är det verkställande direktörens roll att tacka sina uppdragsgivare närmast som jämställda parter? Kanske är det så att tacktalet säger något om relationerna mellan aktiebolagets olika funktionärer och organ i det enskilda företaget.
Avslutning
Berättelsen i ”Vd har ordet” riktas i första hand till aktieägare, investerare och analytiker. Flertalet berättelser – den kamerala, den strategiska, den visionära – vänder sig i första hand till dessa och kan sägas vara ett inslag i en pågående dialog med nämnda intressenter där svar ges på uttalade eller outtalade förväntningar. Mottagaren för den politiska berättelsen är måhända mer oklar, men såsom ett inlägg i en politisk debatt kan den ses som direkt riktad till politiker i ett försök att påverka deras beslut, eller indirekt genom att påverka andra som i form av väljargrupper eller andra politiskt inflytelserika påtryckargrupper kan påverka den politiska agendan. Tacktalet kan normalt läsas som riktat till de anställda. Några uppskattande ord från en ödmjuk direktör till de som möjliggör företagets framgångar.
Utöver de typberättelser vi beskrivit kan nämnas den historiska berättelsen, som kanske inte är så vanligt förekommande, men som bygger upp företaget, dess stabilitet och långsiktighet utifrån redogörelser för företagets eller dess grundares bakgrund, historiska händelser (nostalgiska minnesbilder) och traditioner. En berättelse som inte är en typberättelse men som ändå för-tjänar att nämnas, eftersom den blivit en allt viktigare del av såväl ”Vd har ordet” som årsredovisningen i övrigt, är berättelsen om det goda företaget, som ofta anknyter till frågor om hållbarhet, etik och socialt ansvar. Denna berättelse kan vara såväl av kameral karaktär (uppföljande), strategisk karaktär (uttryckt som en viktig framgångsresurs) och som visionär karaktär (vad man ser framför sig). Mottagaren för denna typ av berättelser är mer diffus. Den kan rikta sig till traditionella mottagare som aktieägare, investerare och analytiker, men också till mottagare som anställda, kunder, politiker och massmedia.
Att studera ”vd har ordet” som en uppsättning berättelser belyser texternas dialogiska karaktär. Det inledande avsnittet i årsredovisningarna säger något om samtiden och den rådande tidsandan; det belyser samtiden genom att beskriva och kommentera ekonomiska, politiska och kulturella händelser, debatter och omständigheter. ”Vd har ordet” är då något mycket större än en chef som talar om året som gått; det är en arkeologisk text som ger oss insikter i den tidsanda i vilken företaget verkar. Som berättelse har ”Vd har ordet” flera funktioner. Den avsedda funktionen är att kommunicera med en eller flera grupper av användare. En annan funktion är att texterna retrospektivt säger något om det samhälle, politiska klimat och tekniska förändringar som präglar en viss tid. Texten kan också säga något om synen på ansvarstagande, engagemang, och möjligen något om hur relationen mellan styrelse och verkställande direktör har utvecklats (hur fria tyglar lämnar styrelser till verkställande direktörer att uttrycka sig i olika tider).
Dagens ”Vd har ordet” präglas dock av försiktighet. Frågan är i vilken utsträckning det faktiskt är verkställande direktörens berättelse. Möjligen är rubriken till och med missvisande. Kanske är det snarare företagets berättelse, där slutligen styrelsen inte ger verkställande direktören den frihet som skulle möjliggöra berättelser som var så mycket mer personliga, levande, spännande och analytiska. Berättelserna drar snarare mot institutionaliserade idéer om vad ett ”Vd har ordet” ska innehålla, vilka bottnar i det försiktiga, återhållsamma och riskfria. Förutsägbara berättelser gör att näringslivets företrädare inte blir de uttolkare av samtiden som de skulle kunna vara, eller t.o.m. borde vara, något som är en del av den samtid som kan utläsas av ”Vd har ordet”. Det vore spännande att i framtiden i större utsträckning verkligen få höra verkställande direktörens egen röst i ”Vd har ordet”.
Niklas Sandell är lektor i företagsekonomi vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet.
Mikael Sjöblom är partner och rådgivare i investerarrelationer vid Aspekta AB, Malmö.
Peter Svensson är docent i företagsekonomi vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet.
Källor
Bournois, F. & Point, S. (2006). A letter from the president: seduction, charm and obfuscation in French CEO letters, Journal of Business Strategy, 27 (6), 46–55.
Rahm, H., Sandell, N. & Svensson, P. (2016). Att skriva och läsa goodwill: Tre språkperspektiv på beskrivningar av förvärvet. Balans Fördjupning, 5, 10–12.
Sandell, N. & Svensson, P. (2017). Writing write-downs: The rhetoric of goodwill impairment. Qualitative Research in Accounting & Management, 14 (1), 81–102.
Sandell, N. & Svensson, P. (2012). Verbala trolleritrick i finansiella rapporter. Balans, 6–7, 31–33.
Stanton, P. & Stanton, J. (2002). Corporate annual reports: research perspectives used. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 15 (4), 478–500.